染雾1、创造积极、易于沟通的氛围。
2、提前数天安排常规评估会议的议程。
3、让员工有机会准备发言内容。
4、确保给会议留出足够的时间。
5、安排你的日程，避免在会议中途受到打扰。
6、会议一开始必须先给出正面的反馈。
7、不要一次给予员工过多反馈。
8、展开对话。倾听员工的想法。
9、表现出同理心。承认改进不可能一蹴而就，并且会有一定难度。
开辟改进之路
在许多组织中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。这些计划对员工、企业都是有利的，应当随时执行。计划执行者会重点关注在评估的过程中发现的具体差距或机会。当员工得到的是评分表上最差的评价时( 比如说“绩效低到无法接受”)，那么改进的时机就已经错过了。
绩效改进计划要求员工完成三至五个任务。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需要完成的内容;行动计划，说明如何完成任务和如何衡量成果;以及完成任务的预期期限。
但员工犯错时，组织倾向于重点关注员工犯错的具体环节，而不是导致这种问题出现的其他因素。这些因素包括：
培训：是否有非常优秀、经验丰富的员工果断采取措施并归纳重要信息，从而为新员工进行培训?新员工是否太害怕以致不敢问问题?培训人员是否一边开展培训，一边为了在最后期限前完成任务而赶工?换句话说，培训的任务完成了，学习的效果却没达到。
同事和团队成员：其他人是否履行了其职责，是否错过了会议或忘记完成某些任务?
客户：客户可不是完美无瑕的。他们是不是也属于让员工出错的原因之一?
生活：有没有其他因素( 家庭、疾病或宠物等) 影响员工专心完成当前任务的能力?
这些变量并不能免除员工未能达到预期绩效的责任。它们影响的是管理者处理绩效问题的方式，在让员工承担全部责任前必须考虑到这些因素。在分析未达标的绩效时，管理者应当问这样几个问题：
n 工作任务的分配是否清晰?
n 员工需要我时，我是否到场处理了?
n 我是不是在考虑过员工工作负荷后，合理制定了最后期限?
n 员工需要我给予哪些帮助，才能成功完成工作任务?
n 员工是否拥有完成任务的必要资源?
n 员工是否接受过充分的培
n 员工达成绩效的能力是否有赖于其他员工、部门或供应商?
n 在当前情况下，顾客或客户的预期是否合理?
n 是否存在不太明显的潜在诱因导致员工无法达到预期的绩效?
n 这个绩效问题的具体情况是怎样的?
n 我是否建立了可行的流程来追踪员工完成工作任务的过程?
n 当员工需要我的帮助或意见时，我是否能站在鼓励的角度助他们一臂之力，从而支持这一流程?
n 过去我是怎么处理其他员工与此类似的绩效问题的?
n 我处理这一情况的方式是不是为了给该员工开创未来的成功机会?
n 改进之路并非只适用于绩效处于标准之下的员工。绩效改进或强化措施能用来帮助员工从达成预期绩效目标变为超出预期。管理者也能利用这些工具让有潜质的员工承担更大的职责，并鼓励员工挑战更高难度的任务或面对更多挑战。
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