染雾卓越执行
卓越执行
卓越执行(卓越执行)
本书深刻剖析了中国企业、中国经理和员工缺乏执行力的根源，全面论述了组织的执行体系。书中着重系统地分析组织执行力，而不是个人执行力。从执行是什么、执行力缺失的原因到构建一个执行体系、再次强化执行力的方法、为中国本土管理者提供了一个可以执行的执行体系。
目录 蒋小华主讲《卓越执行》 第一部分：铸造执行力的3个要素 第二部分：如何提高个人执行力 第三部分：如何提高组织执行力 收缩展开 蒋小华主讲《卓越执行》蒋小华：中国战略执行第一人，现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？
第一部分：铸造执行力的3个要素一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路
第二部分：如何提高个人执行力四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17个秘密 2. 快乐入口一：ABC情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB）
第三部分：如何提高组织执行力七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力8个误区 战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 十、 领导力决定团队的执行力 1. 言行一致地实践企业价值观 2. 确立明确的目标及实现目标的先后顺序； 3. 持续检查与督导 4. 对执行者即时奖励； 5. 用人所长 编辑本段编辑本段有效的执行：一个中心二个基本点 执行难，执行难，执行难于上青天。无数企业的老总，常常感叹好的战略，好的意图得不到有效执行，执行老是走样。企业执行究竟难在何处？是什么阻碍了企业的执行？要做到高效执行，关键点是什么？从我们给众多企业的咨询经验看来，造成执行难的原因有很多，其中人是非常重要的一环，解决了人的问题，执行就解决了一大半。其中，不仅有基层员工问题，而且高中层人员都负有相当的责任，尤其是企业中层更是执行的关键环节。因此，要提高企业的执行力，从人这方面着手，就必须坚持一个中心，两个基本点：以提升中层主管的执行技能为中心，同时要以高层的战略明确和基层的实施推动为基本点。
高层：战略不清是执行不力的源头
作为高层来说，战略意图得不到体现，这与员工本身有一定的关系，但同时，高层有没有扪心自问，我的战略、想法部属是否明白。如果战略和想法不清晰，单靠部属的悟性去执行，执行不力就不能全怪部属。从现实看，许多企业从来不缺战略，很多企业老总的战略、想法都非常超前。但问题是很多老总们描述了宏伟的、振奋人心的蓝图后，就没有了下文。这导致了我们经常看到的一幕：战略口号满天飞，冲击行业前三甲，奋进求实满强刷，由于人员不了解其具体的含义，因此执行起来往往与老总的期望值相差很远。 另外，许多企业的高层尤其是领导层人员，习惯于做大事，把握方向，但对于具体的实施措施，尤其是关键性实施措施等诸如此类的“小事”不感兴趣，只讲结果，不讲过程，把宏图一描画，把摊子甩给部属。实现战略的路径有千万条，没有人清楚该如何实现，执行起来就会稀里糊涂。同时，缺乏对关键环节的把控和监督，许多事情往往部属执行不下去了，然后推给上级，往往这个时候问题就很难解决，这也导致执行的半途而废。
中层：角色错位成了执行的肠梗塞
中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅仅是个人的事，还是整个管理团队的事情。俗话说：强将手下无弱兵，但如果中层执行不力，就会导致整个团队的执行不力，成为企业整个执行系统的肠梗塞，许多企业的执行往往就在中层卡壳。中层执行不力，一般有以下表现：主管只顾自己执行，眉毛胡子一把抓；执行主次顺序颠倒，拿令箭当鸡毛；执行虎头蛇尾，拖到最后才执行；盲目执行…… 从咨询经验看来，造成中层执行不力的很重要的原因是：许多企业的中层还处于做事的层面，并没有真正担当起主管的角色，一个普遍的事实是，主管喜欢替部属执行，做部属应该做的事情乐此不疲。这样做的后果往往是自己的工作无人做，事到临头就救火，自己的事情没做好，下属的`事情也做不好。同时，这也反映了主管的管理技能不足。很多企业的中层都很辛苦，整天忙忙活活，但往往整个团队的绩效都不高。原因是主管个人承担整个团队的目标，没有做到目标的有效分解，这样往往导致下属无事可干，谈不上有效的执行。所以，提高中层主管的执行能力使整个执行系统的核心。
基层：态度不好导致执行无法落实
基层是执行的最终落实者，应该做到令行禁止，指哪打哪。但实际情况往往是：拨一拨，转一转，不拨不转悠。上面领导口干舌燥，下面人员还是岿然不动。基层不动，执行就没有效果。事实证明：基层缺乏执行的态度核动力，往往是企业执行的最大阻力，老总把前景描述的天花乱坠，但基层人员往往会想：这与我何干？我为什么要拼死拼活？这样做有什么好处?尤其是当基层人员看到的人员并没有因为执行力强而得到回报，甚至多干多错，不干不错时，基层人员往往就会消极怠工，阳奉阴违。 另外就是基层人员缺乏执行的能力，在布置任务的时候，没有考虑到人员有无相应技能，这样导致人员空有执行之心，而无执行之力，执行还是很难落实。
三管齐下打造系统执行力
因此，要想打造企业系统的执行力，就需要采取三管齐下的措施：高层把把战略落实为目标，对关键环节进行监督；中层把目标分解到计划和措施，变单打独斗为团队作战；基层把措施贯彻到行动上，通过转变态度来转变行为。 高层领导：战略明确、步骤清晰 要让部属更好的执行，高层的战略就不能只在天上飞，还要落到地，必须做到把战略、意图明确化，因为了解企业目标的人越多，企业取得成功的概率就越大。 要让战略明确化，就需要采取有效的目标管理手段，把战略落实为清晰有效的可执行的目标。如老总的目标是冲击行业三甲，进军世界500强，变成“三年内销售额达到X亿，年均增长率为Y%等。要把意图明确化，就需要通过管理转化手段，把虚的口号和宣传变成实实在在的行动措施。如追求卓越，“创新、开拓、进取”等，要把它们落实为具体的行为点，告诉员工什么样的行为是开拓、什么是进取；什么是企业鼓励的，什么是企业反对的。这样，员工对老总的意图就会一目了然，执行起来就不会费劲心思来揣摩。 设计战略时必须设计执行。为高层管理者来说，考虑大事是必要的，但还要考虑完成这些大事的的关键性措施和步骤。条条大路通罗马，哪条路最适合走，哪些环节容易出问题，企业管理者必须事先进性明确的规划。同时对人员的执行进行有效的监督，如采取定期的述职制度、高层会议制度、考核制度等，及时了解人员执行的进展情况，解决人员遇到的关键性问题等，这样执行就会保证不走样。 中层主管：转换角色、激活团队 打造具有高执行力的中层，中层不仅要自己学会执行，还要带动整个团队共同执行。 转换角色：中层主管做好执行，就要学会自己的角色认知，要明白自己该干什么，不该干什么。一个勤奋的主管并不一定是一个优秀的主管，勤奋的前提是做正确的事情。主管要按照轻重缓急、优先次序的原则，把主要精力放在放在关键性的工作上，而不是做最感兴趣的工作，更不是眉毛胡子一把抓。主管要学会给部属授权，要把非关键性工作大胆放权给部属，这样不仅能促使部属成长，更能让自己从琐碎的工作中摆脱出来。 激活团队：主管做好目标分解，把把高层目标变成自己行动的一部分，同时把目标和行为分解到具体的员工身上，变个人目标为团队目标，变单打独斗为团队作战。在目标分解的过程中，要注意关键工作不错位，目标分主次，执行更要分主次。上级主要工作，不仅是自己，更是部属的主要性工作。主管不仅要给部属订目标，还要帮助部属完成目标，做好部属的教练和辅导者角色。定期与人员沟通、面谈，及时解决处理部属遇到的问题，而不是那种板着脸的监公。部属成长了，主管才能成长，因为：“衡量一个管理者的表现，不是看他本人有多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属”。 基层人员：增加动力，减少阻力 作为基层员工来说，要提高执行力，就必须让他们行动起来。通过提高技能和态度，提升人员的执行力，从而做到令行禁止，快速执行。 改变态度的方法主要靠激励，激励包括正激励和副激励两种。正激励主要是采取目标激励、薪酬及晋升等方式，是让员工感受到好的执行能带来丰厚的回报。每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的高效执行、工作业绩之上。而副激励是采取绩效考核、末尾淘汰、制度设计惩罚等方式，让员工产生畏惧，了解执行不力的代价。通过正反两方面的激励，引导员工朝着高执行力的方向发展，就会告别过去推一推，转一转的情况，这样用不着推，员工也会由要我干变成我要干，态度的改变会带来执行力的飞速提升。同时，基层人员也要学会执行的方法，通过培训提高自身的技能，这样执行就会如虎添翼。 打造系统的执行力，并不仅仅是一句时髦的口号或运动，而是一个系统。需要高中低层人员的大力配合，执行才能有效执行。作为企业管理者来说，打造系统的执行力，不仅需要高度的热情，更需要明确的方法，通过制度流程的设计，让人员有章可循，通过培训辅导，让人员知道执行的方法，通过激励和惩罚，让人员有执行的态度。抓住中层执行不动摇，做好
