成本控制与成本分析

成本控制与成本分析

成本控制与成本分析技巧 第一部分

总体分析：资产负责表、损益表 财务比率分析 大处着眼，小处着手

流动资产 分析财务报表的目的

1 了解获利情形与将来的展望从财务报表可以很直观地了解到公司的获利情况及公司未来的发展态势。但看一个企业的财务报表，至少要看三年，因为企业在三年里会起起落落，有一个波动，所以至少要看三年的财报才比较准确。

2 了解企业短期的偿 能力

企业要想长期发展，必须注意短期风险，避免资金周转不灵。这要靠分析，找出一些端倪，以便做补救。

3 各项费用是否受到适当控制

了解各项费用是否得到适当控制。有时企业的毛利还不错，可是管理、销售或是研发的费用控制不当，最后营业的净利润剩下无几，甚至亏损。

4 存货是否过量

存货是否过量是很重要的一个方面，特别最近几年来，IT技术发展迅速，很多企业都想做到零库存。存货太多，会造成存货跌价损失，造成虚盈实亏。

5 固定资产利用程度是否合理

很多公司盲目扩充，看见同行生产能力扩大1倍，也跟随潮流，甚至扩充2倍，可是并没有新的订单、新的客户，最后导致的结果是资金周转不灵，新建的厂房、办公用品等派不上用场，甚至使企业面临破产的危机。因此，从财务报表可以看出公司的固定资产利用是否合理。

6 负债金额与业主权益比较是否相称。

从财务分析还可以了解负债金额和业主权益比较是否相称。很多企业负债是因为向外面借钱造成的，债主一般指银行，不包含供应商。而业主权益即股东权益，是企业所有者的资金，股东是否赢利与企业是否负债息息相关。例如海尔没有银行的短期和长期借款，等于整个公司的运营绝大多数是靠自己的资金，所以基本上是无债营业。

如果企业借债度日，经济不景气的话，债务的利息负担会把企业压垮，所以要非常留意，不要过度举债。 案例分析：

某企业的老板认为，经济不景气的时候是扩充的最佳时机，因为扩充需要一定的时间，也许要搞个两三年，他认为现在不景气，扩充之后的两三年刚好经济复苏。

可是他没有想到，现在是一个不连续的时代，很多历史不会重演，所以等到他好不容易扩充了固定资产，结果经济仍没有恢复景气，最后造成资金周转不灵，新厂房只能拱手让人。

保本分析：数量或金额分析 财务比率分析的两个基本方法： 1 百分率（纵向分析）：及针百分率应用于报表中的上下项目之金额

百分率也叫纵向分析，即将报表中的上下项目对比求出百分比。

例如，损益表里面的毛利率，是把最上面的主营业务的收入和主营的业务利润对比，得出百分比。如海尔2000年毛利率是14.59%，2001年是13.2%。

2 比率（横向分析）将报表中的一个项目与左右项目的金额（左边流动资产与右边的流---动负债）或其不同日期的金额相互比较之位数增减百分率

比率也叫横向分析，是将报表中的一个项目与左右项目的金额或其不同日期的金额相互比较的倍数或增减的百分率。它包括以下两种情形：

同一个会计科目在不同期间的比较

损益表中最常用到横向分析，例如海尔2001年和2000年比，它的主营业务增长将近30%左右，这是同样一个收入的横向比较。

?流动资产与流动负债相比

这种横向分析在资产负债表中用得比较多。它是将流动资产与流动负债相比，最后得出流动资产是流动负债的几倍。

它是一个倍数的概念，不是百分比的概念。百分比只能用在同一个会计科目不同年度的增长。而流动资产和流动负债是呈倍数显示。

财务比率的分析---短期偿债能力两个重要指标 流动性分析 短期偿债能力也叫流动性分析，是判断公司在短期内会不会出现资金周转不灵的问题。判断一个企业是否有短期偿债能力有两个重要指标，一个是流动比率，一个是速动比率 1 KPI 流动比率=流动资产除以流动负债

流动比率的公式是：流动比率＝流动资产÷流动负债。

2 速动比率=（流动资产-存货-预付费用）除以流动负债

速动比率的公式是：速动比率＝（流动资产－存货－预付费用）÷流动负债。速动比率是指速动资产变成现金的速度比流动资产快，之所以减去存货，是因为存货变成现金比较慢。

存货包括原料、在制品、半成品，还有成品，要从原料变成半制品、成品，最后卖掉，有时时间拖得很长。所以在计算速动资产时，就把存货先减掉。还有一些预付费用或预付款项，这些东西变成现金的速度也比较慢。

【案例】

青岛海尔股份有限公司财务分析表

因为2001年，它的应付账款大幅增加了，等于说它的流动负债增长得非常多，应付款大概是4亿多，流动负债是2.83多亿，所以流动比率大幅下降，速动比率也是一样。 3 流动比率与带动比率的标准值

流动比率和速动比率都会有一个理论值，或者叫标准值。如表3-1所示：

表3-1流动比率与速动比率的标准值

流动比率的理论值是2，就是说流动资产是流动负债的2倍。当然这个数字是比较保守的，除非该企业应收账款的品质很差，存货的品质也很糟，几乎都要打对折，才能变成现金。

例如台湾的上市公司，这个倍数平均是1.4倍左右，能够做到2倍的企业实际并不是很多。 速动比率的理论值是1倍，就是说速动资产是流动负债的1倍。这个数字也是比较保守的，例如台湾的上市公司，能够达到1倍的，也不是太多。企业的实际数字可能都比这个数字低很多。 4 财务比率

按照上述分析，企业一般都会发生资金周转不灵的情况。可是为什么有的企业没有倒闭呢？那是因为有些公司有很强的资金调度能力。

很多公司规定，一定把现金集中到母公司来管理，所以母公司的速动资产比较多。而有时子公司的财务比率很差，因为母公司随时可以把子公司要的钱打到子公司的账上。所以表面上看公司财务比率不好，但是如果能够找到一个金主，随时可以支援，这样企业的偿债能力就不成问题。

【案例】

台湾有一家公司，它的后台老板很有钱，该老板为了解决公司资金缺口的问题，固定把5000万现钞存在银行里，以备不时之需。该公司的客户经常会拿客票来抵用现金。

即使该公司偶尔出现资金缺口，但因为老板自己放了5000万在银行，随时可以自由调动，以及时弥补公司的资金缺口，所以该公司几乎没有发生过资金周转不灵的情况。

银行一般都很重视财务比率，它会注意企业的流动比率和速动比率，所以如果想向银行借钱，应该把财务比率做好。

在计算财务比率时，如果把子、母公司都同时加起来的话，财务比率就会变动。所以有的企业在年底前，会以赊账的方式购入商品，这样流动资产存货增加，应付账款增加，所以子、母的比例就会好一点。还有的企业采用还短借长的办法。一般短期借款的利率比较低，因为越长风险越高，所以有些公司全部借短期，而银行借款属于流动负债

，这样财务比率就会比较不好。所以有时候有些企业到年底的时候把短期的借款还掉，改借长期的。然后到明年1月1号，又开始还长借短。 1 财务比率分析-收益力

毛利率=营业（销货）毛利除以营业（销货）收入 净利率=净利（税前或税后）除以销货收入 业主权益报酬率=税后净利除以业主权益 投资（总资产）报酬率=税后净利除资产总额

趋势分析、对比分析、因素分析

首先先从财务分析切入，财务就那么些指标，

趋势分析：主要是当期和不同时期对比，找出走势 ，这个一般用EXCEL来做 分析那些指标影响了利润，从利润分析后推到具体项目分析

因素分析：首先要对费用分类比如对成本费用进行因素分析，首先要对成本和费用构成项目了解，判断项目分类合理性计算各个项目占总成本费用的比重，影响权重然后进行对各个成本费用项目进行交互计算影响权重，分析那些是合理，哪些不合理

对比分析一般是和行业对比 或者行业龙头企业对各项指标对比分析，找差异 分析我们应

学习和加强的部分工作量非常大其实对比分析结合了因素分析和趋势分析，只是把范围扩大化对比目标不同、指标基本相同

其实做分析，关键的是了解业务，了解数字的经济实质了解企业的战略，商业模式从管理会计的角度，而非财务会计的角度，去进行分析，提供决策支持

你要明白你写的分析报告的对象是谁，他们最想了解什么说道要求，其实有太多，比如数据的分析技能，语言表达能力，逻辑思维能力，等等。。。财务会计的角度的分析是获取不了深层数据的情况下，进行的财务分析比如书上讲的那些盈利能力，资产周转，负债能力等的分析所以，了解分析给谁看，做设么用，是起点

5.造成现金短缺的原因

造成财务比率不好的因素很多，其中包括公司的现金短缺，可能有以下几个方面的原因： ?理财不当，将现金做长期用途； ?债信欠佳，必须以现金交易； ?收款能力欠佳，现金回收太慢； ?未能善用银行短期借款；

?售价低于变动成本，造成现金流出； ?未能积极出清存货； ?自有资金（资本）不足； ?其他不当的现金支出活动。

以上这些，都是造成现金短缺的原因。

资产负债表

资产负债表代表一个企业在某一个特定日期的财务状况。这个特定的日期通常不是月底，就是年底那一天，例如3月份的资产负债表截止日是3月31日，而会计年度通常指公历的1月1号至12月31号。

资产负债表可以反映出在那个特定的日期里，企业有多少资产（包括流动资产、固定资产及其他资产）、有多少负债（包括短期负债和长期负债），有多少资本，有多少盈余等，直接反映公司的整个财务状况。

【案例】

表1青岛海尔资产负债表(资产方)

企业负责人：财务负责人：制表人：

表2青岛海尔资产负债表(权益方)

单位：人民币千元

企业负责人：财务负责人：制表人：

（一）流动资产

在资产负债表中，流动资产是一个比较大的项目。它是指一年内，可以随时变成现金的资产。当然，有些企业可能营业周期更长一些，但一般是以一年为标准。流动资产一般包括货币资金、应收票据、应收账款、应收股利、存货等。

从海尔的资产负债表中，可以看到，应收账里还有一个坏账准备。在营业中，企业有时会有吃倒账的风险，货物卖出去了，但是钱却收不回来，变成一种呆账。

呆账也是费用，表面上，资产负债表中，收支好像没有直接关联，可是最后会体现在损益表中。一个企业，呆账应该提百分之多少？税法规定，呆账没有发生，可以提1%。有些企业根据自己的经验，知道自己一般的平均呆账比例是多少，如5%，这是根据历史的经验，做好呆账准备，以便将来能有所缓冲。

2.存货

任何商品生产出来，最终的目的都是要卖出去，但在现实生活中，肯定会有一定的产品积压，即存货。

会计中有一个计价的方法，叫做成本与市价孰低法。例如进了一件商品100元钱，可是放了几个月以后，它的价格跌到60元，产生40元的损失，这就是所谓的存货跌价损失。甚至有时候存货的品质不好，放了几年都无人问津，商品最后的实际价值为0，特别在IT的产业中这种特性更明显。这种损失是非常大的，这些不良资产，最后也会转化为费用，出现在损益表中。

3.长期股权投资

有些企业因为收入状况良好，所以进行转投资，以获取股利，但是投资以后，发现被投资的公司亏损累累，这时企业的投资就变成投资损失，表现在损益表中，就变成了营业外损益。

这个数字是相当惊人的，例如，2000年12月31号，海尔的长期股权投资是14.27多亿，到2001年，是38.46亿，增长得非常快，所以在将来的损益表中，就可能会出现很多的股利，当然还有一种可能，就是亏很多。

（二）固定资产

固定资产也会和损益表密切相关。在固定资产中，经常被提到累计折旧，指企业的有形资产，如机器、设备、房屋等的账面值慢慢减低。折旧分为平均折旧和加速折旧。

1.平均折旧

即年年折旧金额都是固定的，也就是说不管实际的使用状况如何，每年折旧金额都是固定的。

2.加速折旧

即前面折得少，后面折得多或前面折得多，后面折得少。

有一些企业，因为亏损得太厉害，就会要求延长折旧年限，让每一年摊的折旧减少，表面上是赚钱的，实际上并没有赚钱。当然，作为固定资产，土地是不用提折旧的。因为土地没有终止的使用年限，所以不用提折旧。

总之，折旧费用也会表现在损益表中，资产负债表中这些重要的会计科目，最后都会影响整个收入支出的数字。

（三）流动负债

流动负债和流动资产正好相反，是指一年内，必须用现金去清偿的债务。很多公司会有银行短期借款，而有的公司好像没有举债营业，至少从资产负债表上看不到有长期或短期的银行借款，可能其盈利情况非常好，完全可以用自有资金，不需要和银行往来。

例如，从海尔的资产负债表里，可以发现从2000～2001年，它的应付账款增长的金额非常可观，从5800万增长到2.77多亿，增长了几乎将近4倍。通过对比，可以很清楚地看出企业的营运状况。

（四）股东权益

股东权益也称所有者权益。企业经营的形态有以下三种：

?合伙；

?股份有限公司。

股东权益里有一些比较重要的科目，如股本、资本公积、盈余等。通过这些科目在账面上的反映，可以很清晰地看出公司是在赚钱还是亏损。

一般来讲，资产负债表的左边，一定等于资产负债表的右边。资产负债表的左边，代表总资产的金额，右边则代表负债加股东权益。例如海尔2000年，左边的总数，是30.9375亿；2001年，是57.1144亿，等于右边的负债加股东权益。假设这两边数字不平衡的话，那么会计人员就应该分析一下，找到不平衡的原因。

损益表

损益表是指一个企业在某一期间的营业结果，或亏或盈。它的日期应该是这样的，如3月份的损益表是指从3月1日～3月31日。另外，如果要计算累计损益表的话，还需要有另外一个损益表，如年度损益表。

【案例】

青岛海尔损益表

单位：人民币千元

点评：资产负债表的科目很多，变化也是错综复杂的，而损益表相对简单一点。在损益表里，有几个比较重要的会计科目，即主营业务收入、主营业务利润、营业外收入等。

毛利率是企业最关心的问题。例如海尔，2000年的毛利率是14.59%，2001年是13.2%。有时虽然毛利不错，可是费用超支，控制不当，可能会使得它的净利润减少。如2000年，海尔的营业净利率，只有7.16%，2001年下降为4.88%，可是毛利率本身并没有出入那么大，很显然在财务营运费用的管理上有可能出了问题。

另外，可以看到，海尔营业外的收入非常可观，2001年，它的整体净利润虽然比2000年增长快，可是仔细分析，会发现其中很大的一个数字来自于投资收益，就是投资到其他公司赚的钱，而不是海尔本身产品的销售利润。

财务比率分析-资本结构分析：资本结构分析两个重要指标 1 杠杆比率=负债总额除以业主（所有者/股东）权益

2 长期资金对固定资产比率=（业主要权益+长期负责）除以固定资产 安全性不够的原因

1不谙融资管道，未能以固定资产抵押借款 2 贪图短期借款利率较低，不运用长期货款 3 未量入为出，举债过高 4 实收资本额不足

5 短期资金，挪作长期使用 周转性分析：三个重要指标：

1存货周转率=销货成本除平均存货 =销货收入除以期未存货

2应收（付）账款周转率 应收（付）款项周转率=销货收入（成本）除以应收（付）款项 3 固定资产周转率=销货收入除以固定资产

营业循环 从投入现金进行产销活动，到收到现金为止，平均所需的时间 营业循环=存货周转天数+应收账款周转天数

第二部分

个别成本因素分析简要说明

3 制造成本—构成因因素

成本分析定义：也就是审查及评估组成产品的前述各项成本 数据之虚实，以深圳市证成本的合理性与适当性。成本分析两个重点工作 一 会计查核，即查核帐本，凭证和其它记录，以验证成本数据之真实性 二 技术分析 系就技术观点对成本数据做合理性的评估，包括制造技术，质量保证，工厂布置，生产效率等。 制造成本 –直接材料

1根据产品结构 技术的规范 原料清单 来审定材料项目 以及及它使用的数量是否正确。 产品质量的好坏，在于产品的设计。如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改，针对消费者的需求，决定产品的结构和技术规范 2原料价格合不合格，过去价格参考。了解市场行情

?审查材料使用量及损耗率是否正常； ?确定本地制造及进口器材的范围与内容；

?逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料每单位合理成本；

?依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理； ?参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格； ?有无数量折扣使得单位价格下降，或不合理的付款方式使得单价上升。

材料成本为什么会有差异（材料用量）

材料成本与原来预算之间有差异，第一个可能是存在量的差异。

1产品设计、制造方法或程序变更，用料标准未随之配合调整。 有时实际的用量并不和原来设计的标准用量一致，例如生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等，都会造成用量差异。

2 所有机器或工具变更，或其效率增进或退

例如所用的机器、工具等有变更，都有可能增加原料的损耗。

3 材料质量低劣，或规格不合 4 海溢领材料 ，未予退库

例如有些工厂在材料的领用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。 操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。

5 操作疏忽或生疏，废料超过标准数量

材料成本为什么会有差异（价格差异）

当确定了产品的结构以及规格之后，接下来就是它的价格。有时材料的价格会受到以下因素的制约而产生价格差异。

1 材料市价波动

2 为求低价，未按标准规格采购

3 承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵 4 采购人员逢低抢进大量原料

5 缺乏某种或某等级材料，使用替代品 直接原料数量的控制重点 1 建立健全的BOM

这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据 2 建立标准的耗用率

产品在制造过程中会有一些正常的损耗，所以在计算量的时候，要把损耗率考虑进去 【案例】

有一家美资公司在台湾专门生产硬盘。由于做硬盘损耗率大，为了减少磁头的损耗，该公司特地从美国总公司找了一个流水线的班长。

这位班长到台湾挑工人，当时她要找的工人标准是，刚念完小学，书念得不多，视力很好。这个班长在现场挑工人，亲自看对方的手灵不灵巧，把这些优秀的工人招进来之后，结果最后材料的损耗降到最低。 3 建立完善的领料。退料流程

为了避免成本的计算有偏差，要建立完善的领料和退料的流程，多还少补。 ?控制周转率

正常情况下，存货越高，负担的利息费用也越高。 4控制周转率

5定期盘存

有时账上的数字和仓库实际放置的有出入，本来以为账上有，临去领料时才发现没有，就产生紧急采购，造成买的料很贵。

6清理吊滞料

该卖的卖，一定要壮士断臂，否则最后就变成零了。

7避免断料

如何控制直接原料价格

对原料价格的控制，有以下两种不同的做法： ?事前控制

设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。

如果是买得便宜，也要分析为什么便宜，跟同行相比，有没有优势，是不是比同行便宜，还是一样。

【案例】价格变动报告表

总经理：采购主管采购经办：稽核室：

?事后控制

在美资企业，有采购价格分析，但这是一种事后控制。它是把实际上购买的价格，到月底会计结账以后，做一个PPV报表。

【案例】

PPV——采购差价分析表 以上报表中，第一个是料号，第二个是评货规格，第三是数量，第四是标准成本，在预算时也可以写成目标价格。用标准成本和实际价格做比较，之后得出单位价差。单位价差乘上数量，得到总差价。

上面的报表是美资公司的，所以涉及到外币兑换损益，由于外币经常起伏不定，支付款项时，可能外币已经升值，所以必须付的人民币就会比以前多，就会产生一定损失。

另外，也会产生一些短装或超装的损益，其中短装是损失，超装是得利。所以有时这些额外的数字，如果事前没有报告，造成价格差异，会计做报表时才会发现，如果想严格控制原料采购成本，就需要进行严密的事前监控。

例如，按照美国统计局的分析，1998年，美国原料的采购大概占53%。现在估计达到60%左右，虽然有些行业例外，但一般来讲，原料成本的比例还是最高的，所以要严格加以控制。

造成本 –直接人工成本分析：

（二）直接人工成本分析

除了原料成本，直接人工成本是企业比较大的开支。直接人工有两个重点，一是效率，即直接人工成本的高低；二是工资率。

1.需要掌握的分析标准

做直接人工成本分析时，应该掌握以下几个要点：

?查核人工成本记录，人员、人数、时数与工资率是否正确？

查看企业人工资料的记录，有多少人，是不是等级过高，实数是多少，有没有虚报等。 ?每月标准人工数设定是否合理？

一项工作，需要多少人去做，有一个计算公式：每月标准人工数＝每月生产量×标准工时÷（每日工作时数×每月工作日数），特别是对于流水线的产品，必须投入很多直接人工，采用这样的计算公式，就可以算出来。

?产品开发阶段与后续大量生产阶段，工时是否不同？ ?单位（每小时）人工成本是否偏高？ ?工资上涨幅度的估算是否合理？ 2.人工成本差异分析——量差与价差 【案例】

准工资率，工资为22.8万。差异发生在哪里？是实际的工资率，人工价格的差异是1.2万，这是不利的差异。而把标准工时乘上标准的工资率来比的话，它的差别是在工时部分，那么它的标准工时应该是1.25万，算下来的结果再乘上2个小时，是2.4万，再乘上工资率9.5，实际的工时应该是2.5万，此时实际的工资率只有2.4万，所以比标准工时还节省了0.1万，产生了有利的差异。这就可以看出来到底是在量方面还是在价方面产生差异。

价差与量差 作进一步说明：

直接人工成本差异分析 1 人工工作时间差异分析 ? 工人工作调动频繁

俗语说，熟能生巧。假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。这样一来，会造成整个工时比原来多。

?制造方法变更

有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。

?机器故障

在上班过程中，如果电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制文件或处理事情的时候。不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作，被上司批评。所以机器故障是一个很大的问题。

?送料迟误

另外，延迟送料，导致工人被动等待，也是造成工作时间差异的一个因素。 ?材料质量低劣，返工频繁

流水线上的工人，一般宁愿做新的产品，也不愿意返工。特别是IT产业，电脑、手机卖出去以后，客户不满意，退回来修理，是很麻烦的事情，要浪费很多时间，所以时间差异也是主要因素。

?工人对公司政策或领班措施不满 出于对公司或上司的不满，有的工人会故意消极怠工，本该赶着能做完的工作迟迟不能完成，延误交货时间，浪费人力物力，甚至给公司造成巨大经济损失。

2 人工工资率差异分析

每个国家都有最低工资率的规定，所以不能故意把工资率一直往下压。造成人工工资率差异的原因主要有以下几个方面：

?由于加班工资，或临时工工资等原因，发生差异

很多企业，同岗却不同酬，有时是因为人力缺乏或不足。一个很简单的工作，找一个工资比较高的人来做，自然会造成人工的差异。

另外，因为加班的因素，整体的工资会突然变化。或者为了完成工作，找些临时工来帮忙，这都会引起工资率变动。

?工资变动，标准未改

工资会随着物价或者业绩等原因有相应的调整，可是有的`企业多年的工资标准却一直未变，这肯定会引起差异。

?工资计算方法变更(例如计件改为计时制)

企业的工资一般有两种，一种是计件，一种是计时。如果计算方法变更，工资率一般也会变动。

?工人类别或工资率与所任工作不配合 ?季节性或紧急性生产工资调整

紧急性或季节性生产不仅会加大原料的使用量，同时还会引起整体工资率的上升。

直接人工成本控制：?建立标准工时

首先，应有一个标准的工时。也就是说要生产产品，应该用流水线上多少作业员，每个人的标准工时如何，总体标准工时如何，都要有一定的指标。

【案例】

备注:

(Ⅰ)标准人数等于生产量乘以标准工时除以工作天数除以每天7.5工时 (Ⅱ)五月及六月生产线必须加班

(Ⅲ)新进人员必须参加二周的训练课程 ?建立计算标准人工数(Head Count) 每个月的标准人工数＝（每个月的生产量×标准工时）÷每天的作业时数×每个月的工作日数。

上述案例中该企业A系列产品的标准工时是3.44，它的产量是1.3万，需要314个人。而生产一个单位的B产品，需要4个标准工时，需要6个人工。那么，1月份，为了生产AB这两种产品，总共需要314个人，可是该企业现在只有285个人，短缺29个人，所以再补29人。可是到2月份，标准人数又变为344个人，但是1月份只有314个人，又短缺30人，再雇佣30个人，依此类推。

然而，直接人工和产量有关，就上例而言，直接人工一直增加，产量也一直增加。但资料显示，整个生产的数量从7月份开始从2.11万台减少到1.8万台。如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提，只能让直接人工下岗。

俗话说，请神容易，送神难。但是有这样的预算之后，该企业在4月份，本应补60个人，结果只补了57个人，到5月份，应该补36个，但一个都不补，到6月份，要补33个人，又一个都没补，这样到7月份，本来要减少72个人，现在也不用裁减了，因为少补的数量刚好是72人。

?灵活运用调班、加班

要达到产量，人数不够怎么办？有的企业采取调班或加班的方法以及其他方式。 ?控制工资率，避免工资变化过大 ?提高工作效率

提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。 ?加强教育训练

人力是企业最重要的资本。一个企业要不断地加强员工的培训，才能鼓舞员工的士气，跟上技术潮流，提高工作效率。

?加强出勤管理

员工的出勤率是保证企业能否顺利完成生产任务的重要保证，如果一个企业员工的出勤率差或者离职率高，会严重地影响企业的效益。所以要加强管理。

?善用外包

采用外包不仅可以迅速完成生产计划，同时还可以节省企业的人工和办公成本，这是很多企业乐于接受的一种方式。

制造费用

【案例】

某企业制造费用差异分析表

注： a、（3）=(5)+(8)；

b、(6)：可控制费用差异数与可控制费用预算之比率； c、(9)：不可控制费用差异数与不可控制费用预算之比率；

d、另假设可控制费用为变动费用，应随产量之增减同比率变动，不可控制费用为固定费用，不随数量变动，故(9)的差额比率为0；

e、(11)：差异度＝(6)+(9)+(10)。

从上表可以看出，这5个工厂的制造费用，其预算和实际有很大差异。第一个工厂的差异是2，475万，其中可控制的部分大概是1，272万，不可控制部分1，202万，总差异数是两个数相加。

费用的增减，与产量有关系，产量增加，有些费用就增加，产量减少，有些费用就减少。整个制造费用可以分为价格和数量两个方面。 制造费用差异分析（一）价格：

?能源价格波动

制造费用之所以产生价格的差异，有时是因为能源价格的波动。例如最近几年，石油涨价涨得厉害，有些工厂用油料和电，一涨价，单价就节节上升。

?运费价格波动

对企业来说，运费是一个比较大的制造成本，运费价格波动，对企业有直接的影响。 ?费率变更

原来编预算的费率已经有一些大的落差，从而造成制造费用差异。 ?间接人工工资调整

有些企业运营情况不错，员工也希望调薪。而调薪后和原来的预期有一些差距，造成价格差异。例如厂长的薪水，假设去年表现得很好，老板加薪的幅度特别大，就会造成间接人工增?固定费用的调整

固定费用的调整，例如，新年度了，本来要补充一些机器设备，也许这些机器设备安装试车都很顺利，所以它提早加入运营的行列，造成折旧提早发生，也会让整个制造费用产生差异。

?间接材料价格波动

间接材料的品质非常差，损耗量就高。

制造费用差异分析（一）数量：

导致制造费用数量差异一般有以下几个方面的原因：

?间接材料滥用； ?间接材料质量低劣；

?间接人工过多（效率太差）； ?机器临时整修；

?停工待料或产能过剩。 3.制造费用的控制

?做好机器设备的保养，降低修理费用；

?避免制造费用（折旧、技术权利金等）的归属、分摊方式与比率的错误； ?订定水、电、蒸气、油料等能源的使用标准，并设法回收使用； ?应对产量的减少，随时调降变动制造费用预算； ?限制厂房、机器设备等的过度增置； ?严格审查间接材料的领用。

成本分析的定义：

1 分析构成成本的各项因素 ?直接原料； ?直接人工； ?制造费用

成本差异分析—用于绝对成本控制 和我们事先所编制的预算或标准来作比较，这属于所谓的绝对数的比较 这种控制属于绝对数的比较，因为不管所编制的预算合不合理，实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间一定会有一些差异。 2

成本、数量和收入分析---- 用于相对成本控制 （保本的数量或金额的分析） 弹性预算由于在生产过程中变数太多，实际的花费与编制的预算之间总存在着差异，因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的，也称损益两平分析或保本数量分析。

另外，还需要有一个弹性的预算，也就是说编制好的预算，即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入，需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。

第三部分 差异分析的方法---

整体成本差异分析

整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。

个体成本差异分析

个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。 整体预算的差异

除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因，例如为什么公司的利润比以前少，到底是业务部门的业绩衰退，还是制造部门的成本提高，抑或是销售部门营销费用增长等。 量差与价差

在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。

例如销货收入或叫营业收入，为什么比以前少，是因为销售量比以前少，还是因为薄利多销，尽管销售量增加了，但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。 单项差异分析

在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。 【案例】

某一家企业年初的总预算是2000万，其中消费性的支出是500万，生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万，这说明它的成本控制得非常好。

但实际上，如果做比较细目的分析和探讨，会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限，本来预算是500万，结果消费性的支出方面达1500万。相反，生产性的支出只花了500万，而预算是1500万，虽然成本总额都是2000万，可是整个支出的内容却本末倒置。

点评：所以做差异分析时，不能只看总额，必须一项一项地分析。

差异分析的先决条件 合理目标的设定

很多企业每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功，主要原因可能是很多老板在设定新年度的目标时，以为目标越高越好，例如他只能做1000万，却定了3000万的目标，以为这样可以驱策员工拼命干活，可是从管理的角度来看，这个差异分析差距太大了，目标根本无法完成。

成本设定的假设或基准很透切

成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品，需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理，工资偏高或工时太少，就会做无谓的分析。

此外，一些费用的基准，如单价、费率，不管是出差的费用或是一般的交通费用，其设定也要非常贴切，例如销售部门，如果把价格定得很高，那么每个月做业绩差异分析时，是比较不利的，将来也会做很多没有意义的分析。

给客户的价钱拉得很高 也是每个月在做这个业绩的差异分析；费用率也是不管理是出差的费用还是或是一般的交通费用 这个费率合理是多少 假设这个设定基准不合理 将来也是做了很多没有意义的分析 差异的责任归属很明确

差异责任的归属一定要明确，也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天，只是一堆文件摆在那里，仅供参考，那这个差异分析也就没有实际的效果。

俗话说，“冤有头，债有主”，为什么成本超支，以后怎样加强控制，如何防止以后再发生类似的事情，一定要落实最后负责的单位，否则浪费人力、物力。

差异分析的步骤

1 提供差异分析的表格

在进行差异分析时，必须做差异分析表。目前，许多的企业都有差异分析表，对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较，以便作为控制的依据。

3 设定差异分析的标准

部门费用的差异分析表 每个月实际的支出和年初编制的预算来做一个比较 以便作为控制的依据 设定差异分析的一个门槛 就是单项成本或费用 这个差异的数字 一定要超过多少钱以上或是百分比要超过多少以上才值得去做差异分析 否则投入的成本费用都

超过你要控制的成本和费用 这样就失去它的一个实用性

3定期填报表格或召开会报

每个月针对这个成本或费用的差异分析进行汇报 以后怎么样加改善 这样能发挥我们管理上实际的功能和作用

费用控制的意义 大概分为三个部份

1 事前控制 事先建立各项支出的合理标准，预防成本超出 2 事后控制 对已发生的成本差异，采取修正行为---调整或修正未来的成本支出 （实际可能超出原来编制的预算或标准 所以我们要了解它的原因 怎么去补救它希望将来不会再发生）

3控制原则 避免过度控制---当用则用，当省则省

制造成本—制造费用控制 可控费用 与不可控费用 （预算） 差异度

【案例1】

开发一个新产品，理当投入500万人民币，而老板只投入200万，这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了，可是上市以后却无人问津，因为200万的预算开发出来的产品，可能功能不足，性能度不够，这就叫欲速则不达。

点评：所以在成本方面当用则用，当省则省，可以省的钱，一毛不拔，应该用的钱，毫不吝惜。

【案例2】

有三家著名企业，一个是日本A企业，一个是美国B企业，另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。

A企业有一套专门的控制机制，如果超过预算，电脑会自动删减。如前一个月的费用超过预算10%，那么下个月的费用预算就自动删减10%。

B企业如果前一个月的收入实际低于预算，或费用实际超过预算，则冻结未来月份的支出预算，一直到找到原因及有了解决的方法为止。

C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于100%）或是以后一季，修正后的营业目标达成率（低于100%），修正后一季变动费用。

点评：上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。 这三家企业的情况不一样，所以采用不同的办法：

?A企业因为公司状况不是太好，将来的业绩在短时间内不会改善，所以一旦超支就要立即裁减；

?而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法； ?C企业经营状况良好。

所以，每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。

销售费用

企业的制造成本一般占到60%～70%以上，销售费用占的比例也不低，一般在10%以上。销售费用的多寡与企业所设定的年度销售目标有关。

例如某一家企业，2007年的销售目标比2006年增长30%以上，那就一定会投入更多的销售活动。同时交通费、住宿费、活动经费等也会相应地增加。

（一）销售费用分析

?用人费用，包括销售人员以及主管的薪资和奖金；

?销售部门的可控制费用，包括广告费用、交际费、旅费、邮电费等；

?不可控制的费用，包含税金、租金、折旧费用等，这些都是销售部门的基本配备。 2.行销活动分类 销货预算设定后，必须执行各项营销活动以达成之。主要的行销活动包括以下几个方面： ?拜访客户次数(按等级区分)；

?举办说明会、展示会、意见调查； ?订单处理；

?特别的促销方案(折换、赠品、折扣、招待、参观)； ?宣传、广告； ?经销商训练； ?客户投诉处理； ?售后服务。 【案例】

某企业各营业处的销售费用表

a、（3）=(4)+(5)+(6)，（7）=(5)÷(1)；

b、(4)：系指预算因销售量变更（增减）应予调整的金额； c、(5)：系指预算的费用率高估或低估，即预算偏差的金额。

从上面的表格中，可以看到，该企业有四个营业处，第一营业处的整体预算是2，989万，实际的支出是1，713万，差额为1，276万。造成差异的主要原因是因为销售数量的减少，销售费用减少440万，这是量的部分。

而费用率在编预算的时候可能高估了，在实际付出的时候比较少，这些费用率包括税金运费、佣金、出口费等。所以费用率的差距也有746万多，这是价差的部分。

所谓差异度，在这个案例里面，是费用率除以原来编的预算。 （二）销售费用之广告费用 1.根据企业目标确定广告目标

在销售费用里，广告费用这项是很大的。假设营业额2007年比2006年增长30%，仅靠销售人员去推销根本不可能，还必须根据企业的目的去做广告。

2.编制广告预算

根据广告的覆盖率要达到多少来编制广告预算。

编制预算之后，接下来对广告金额进行分配，例如花在电视上多少、报纸上多少、杂志上多少，这叫广告费用的分配。

【案例】

4.广告效果测定

在执行以后，还需要对广告效果进行测定，即确定广告到底有没有效果。 【案例】

中国汽车销售的竞争非常激烈，所以汽车公司会做一个统计，由汽车的代理商每年报数字，不同品牌的汽车一年卖了多少辆，然后根据数字决定广告费。

如一辆车，代理商只要花人民币2000块的广告费就可以卖一辆，而品牌车要花人民币2万块的广告费才能卖一辆车，所以要去评估是产品本身的问题，还是广告的制作问题，做一个报告看看整个广告费用的支出有没有偏差。

5.编制广告费用控制报告

与广告预算分配表对比，看是否存在偏差，分析其中的原因。 6.采取改进措施，纠正偏差 【案例】

某一家装公司为了卖瓷砖，请了一位女明星做形象代言人。结果一连换了两个女主角，老板都不满意，觉得两个女主角的腿都配不上瓷砖。于是，一再的换主角。等到广告片拍好的时候，卖瓷砖的旺季已经过了，虽然广告片拍好了，可是业绩并没有提高。

点评：广告费用每个月要花多少钱，选哪个时间点，要拿捏好，否则钱花出去了，消费者却没有什么反应，不就等于钱白扔了。所以在销售费用控制时，一定要注意效果的问题。

（三）销售费用之控制——呆账

在整个销售费用的控制里，如何控制呆账至关重要。为了降低呆账的风险，每一个事业部，即利润中心都要实施没有背呆账的奖金。

1.计算基准

?以各事业部（利润中心）年度实际营业额（扣除退货、折让）总额之千分之三预估呆账总和为依据。做生意难免吃倒账，因为行业的不同，千分之三是可以接受的范围；

?以年度为核算基准；

?公司各事业部（利润中心）预估呆账总和扣除当年事业部（利润中心）实际呆账总和之余额，从中提40％作为各事业部（利润中心）之奖金。

2.奖金办法

发放对象为各事业部（利润中心）营业人员及总经理室人员； ?奖金分配由各公司总经理室统筹规划。

在企业运营实务上，经常用到差异分析表，也就是把实际费用和预算费用做一个比较。 【案例】

费用预算控制表 公元年月份部处课

注：

1.本表请于每月23日以前送达稽核室。

2.如遇下列情形之一，请填表单位于备注栏说明差异原因。 预算金额实绩超过预算实绩低于预算 100万元以上5%10%

50万元－100万元10%15% 10万元－50万元15%20% 1万元－10万元20%25% 3千元－1万元25%30%

3千元以下不做差异说明

一般企业在设计费用预算控制表时，都有本月的预算和实绩以及累计的预算和累计。上表还有全年的预算，它表示的是到该月为止，整个花费占全年的百分比。之所以设置此栏，就是起到预警的作用，如3月份花的钱已经占全年12个月的90%，超过了预算，那下次就会采取适当的措施。

销售部门的费用分析，应该由谁来写呢？责任的归属一定要明确，由财务会计向销售人员提供咨询，但实际上动手来写，仍是销售部门。

另外，企业在做销售差异分析时，需遵循一定的标准，例如当月支出预算是100万以上，实际超过预算的5%，才需要做分析。反过来，实际低于预算，如果低于10%以上，就要查明原因，是因为没达成目标少花了，还是为了费用少支，一定要搞明白。

管理费用

（一）费用的编列 1.预算总额的编列

要控制管理费用，首先应先编写预算。编写预算包括以下内容： ?定额

定额就是固定金额，即每个月或每一年，定一个支出的上线。如果公司的业务很稳定，没有起起落落，这不失为一个简便的方法，可是现在企业变化太多，所以只是编定额还是不够的。

?按销售的百分比编列

按销售的百分比，即按照营业的百分比来编列，随着营业额增加，管理费用总额也在增长。

2.各项预算之编列 ?编制基准

管理费用的科目很多，不同的管理费用，不同的科目，该怎么编。需要遵循的一个基准是按每人多少钱，每个月多少钱，用多少平方米计算。

?共同费用

共同费用包括水电、基金、税费、折旧、书报、文具等。这些管理费用在编制的时候，有些是由主办部门来编列和控管，例如水电费，一般由总务部门控管。

3.预算与实际之比较（差异分析） 实际和预算之间肯定会产生差异，所以在实施过程中要对当月或累计的问题做一些调整或修正。

【案例】

有一家电脑公司，为了节省照明的电力费用，把整个办公室分成好几个区，只要有开关的地方，附近的人就被当作一个区。

总管理处的协理每天下班都要到各层楼去检查哪一个开关没关，开关没关的那个区第二天就会接到一张提醒单，表示该区昨天开关没关，可能浪费了电。而且还定期表扬关了开关的，每个月由总经理来颁奖，看该月哪一个部门关灯的次数最多，总经理就把录音笔送给他。如此一来，不关灯的现象几乎灭绝了。

（二）管理费用差异分析 【案例】

管理费用差异分析表

注：

a、包括核实申请追加预算在内； b、3=(4)+(7)；

c、(6)：可控制费用差异数与可控制费用预算之比率； d、(9)：不可控制费用差异数与不可控制费用预算之比率； e、(10)＝(6)+(9)。

从上表可以看出，该公司的每一个单位，包括总务、采购、财务会计、电脑中心都有自己的预算、实际、差异数。差异数分为可控和不可控，属于可控的部分，如果超支，相关部门必须核查，加以改善。

（三）管理费用的控制

管理费用的控制，主要依赖支出前的核准，花钱以前，要三思而后行。 1.人事费用

包括员工进退、薪资标准、加班规定等，均由人力资源及有关部门主管核准。需要强调的是用一个人，薪资应该定在哪一个水平，应该搞清楚，有些用人单位把工资的水平越抬越高，最后导致整个费用失控。

2.租金于签订租赁合约时核准 有时租金一签可能是三五年，而整个租金的走势可能会涨或会跌。所以合同里面的租金签的是固定日期的，还是逐年调涨或逐年下降，在签约前必须考量好。

3.折旧费用于申请资本支出（办公设备购置）时核查

折旧费用是在申请资本支出时核查。也就是说买设备时，要有足够的经验，如果价钱过高，将来摊提的折旧一定会高，所以要注意。

4.捐赠、社团公费等于同意支付或加入前核准

捐赠、社团公费等要看是不是值得加入，有没有什么实际的效益，特别是公司利润比较吃紧的时候，更要严谨一点。

人事费用的分析

在管理费用里面，间接人工的工资分析和控制，是一个很重要的课题。间接人工的人数和直接人工不太一样。直接人工和产量关联性很强，而间接人工的关职性没有那么大。在预算编制时可以参考以下指标：

?用人费率

用人费率就是把人事费用除以营业额，得到一个百分比。 ?单位人力产值

就是把整个公司的营业额除以全公司的人数，以确定每一位员工，大概可以做多少钱的生意。

【案例】

某计算机公司用人费率成长状况表

年是10.8，换句话说，用人费率，年年上升。而个人营业额正好相反，2000年447万，2001年387万，2002年是320万，是年年下降。

假设新年度编用人费用的预算，间接人工还要增加的话，人事部门肯定不同意。即便在2002年，总人数已经减下来，可是它的单位人力产值，还在往下降。所以在2002年，整个用人方面应该去伪存精，把那些贡献不大，没多少事干的人，做一个调整处理。

（一）间接人工费用

如何控制间接人工费用？实际上，年初所编的预算，到底是要加人还是减人，固然是很重要的一个大方向，不过预算通过以后，是不是依照执行呢？根据许多企业的经验，可以由四种方法来决定到底依不依照预算进人。

1.观察法 观察法，例如用人部门向人力资源部门提交申请单后，人力资源部门可以趁下班之后去观察，如5点半下班，6点办公室已经没有一个人了，从这就可以判断到底需不需要人。

一个企业人力不够，短时间会出现加班的现象。但人力不够，是短期还是长期的现象，加一个人的费用和只是付加班费的费用，差距还是很大的。所以假设经常准时上班，不愿多付一点努力来承担一点额外工作的部门，要申请进人时，就需要斟酌。

2.加班费 有时，通过部门申请的加班费多少也可以看得出来企业或者部门到底是不是急需增加人手。

【案例】

一家美资公司的副总经理在月底审查员工工资表时发现，工厂里有一个电工拿的加班费占了其月薪的70%左右，而且是连续两三个月。这位副总很吃惊，因为如果按照有关的规定，这已经违反劳工法，因为每个月拿的加班费达到月薪的百分之六七十以上，表明他工作的时间已经超过规定。

另外，因为是电工，如果工作时间过长会造成过度疲劳。万一电线接错了，这个损失是不可估计的。所以他马上要求加一个电工，可是问题在于加一个电工又太多，不加又太少，后来考虑再三，公司招了一个新的电工，忙时做电工，闲时兼做送货司机。

3.工作量分析

间接人工的人力和产量没有直接关系，所以决定加人还是减人难度稍大，但是可以用具体工作量的增长，来决定是不是需要加人。

4.直接与间接员工的比例 【案例】

有一家航空公司的员工比例是，空勤人员大概有297个人，地勤有1，148人，空勤人员刚好占1/4。但是1/4这个比例，对航空公司来讲，是不是一个合理的标准？假设别家公司是1/3，这家航空公司的地勤人员就比别人多了。

5.间接人工的控制：薪资制度

最近几年，企业界普遍认为，固定工资调整的幅度越来越小，甚至不调。有些企业很赚钱，真正给员工的不是基本工资的部分，而是变动的薪资，例如奖金、红利。这样一来，企业如果赚钱就多给，不赚就少给或不给。而不会像固定工资，调上去以后，再减下来就不容易了。

薪酬一般包括固定薪资和变动薪资，具体有： ?基本工(薪)资(计时/计件)； ?佣金及津贴；

?职工福利（含退休）及社会保险； ?奖金及其他(分红)； ?绩效/考绩。

基本工(薪)资由年资、学历、职务（工作内容与环境）、职位、人力市场、物价等因素组合而成。

（二）人事费用的控制

有关人事费用的控制有以下几种做法： ?减薪

为了让人事费用减少，一般企业采取 减薪的方式。即为了减少成本，减掉员工的部分薪水。但一般来讲，减薪是一件比较难办的事情，特别是对固定薪酬来讲。

?裁员

裁员，用电脑术语来讲，就是0与1了，被裁的是0，没有被裁的还是拿到完整的薪水。留下的人会想，下一拨会不会轮到他，所以他要再努力一点，警惕之心油然而生。所以从管理的效果来看，裁员虽然狠了一点，可是效果比减薪好。

?裁并组织 【案例】

有一家企业的老板，总想让自己的企业做大，他不管投资环境如何，一味地把原来只有一个公司的企业扩张成四家公司。结果，四家公司四套账，四个总经理，多了不少人。

可是做来做去，这家公司并没有做别人的生意，他们的贸易往来大多局限于自己四家公司里，毫无附加价值，相反，费用还增加了50%以上。不到两年，老板又把三家子公司都通通砍掉了。

?外包(雇用临时人员)

外包不仅可以有效顺利地完成任务，而且可以控制人力成本。

研发费用分析与控管

一个企业的研发费用到底需要多少？有时是无底洞。研发投入跟新产品开发不能直接划等号，有时候投入的金钱很多，但新产品却迟迟开发不出来，甚至新产品开发出来了，市场反应不一定良好。所以在研发费用上要适当节制。

（一）研究开发预算的五个切入点 1.由技术观点衡量所需的研究经费

开发一个产品，应该投入多少钱，需要用哪些材料，哪些设备，胸中要有数。明明要投入200万，而老板只想投入50万，开发出来的产品无人问津，那么研发就等于白费力气。

所以从需要的材料、设备和技术角度，可以大体上估算出开发新产品需要的经费。 2由财务的观点衡量可供研究发展的经费

研发不是一个短期的行为，尤其对于IT这样的行业来说，在研发的过程中充满变数。

有时辛辛苦苦开发出来的产品，到市场上已经成了过时货，有时候虽然投入很多钱，但迟迟不见产品出来。所以编制研发预算要看公司有没有长期资金，老用短期资金的话，企业可能支撑不了。

3.由人事的观点衡量维系研发部门人事安定所需的经费

为了保持研发部门的人员稳定，需要给研发人员以一定级别的工资，有一定的标准，包括奖金、红利。

研发是企业发展的方向。如果一个企业做得比同行成功，肯定会发生研发人员被挖墙角的现象。所以要想法使关键的研发人员安定下来，不跳槽，就要在薪酬的设定上要有竞争力。甚至在有些企业，研发人员离开公司以后，如何让他们不泄漏技术，也需要用奖金来安定，这些都是需要企业考量的。

4.由高阶主管的观点衡量达成企业目标所需之研发活动及其经费

假设明年公司效益要增长40%，要投入5个新产品，那么新产品开发上的花钱肯定不少。因为目标定得太高了，研发投入的钱自然就会增加。

5.由整体观点衡量企业经营之短期与长期发展计划所需之经费

目标计划与研发经费是成正比的，计划定得越多，研发需要的经费就越多。 （二）研发费用预算的计算基础 1.按预算期间之营业额的一定比率 按预算期间营业额的一定比率，就是按照新年度营业额的某一个百分比，得出研发比例。 2.按预算期间之利润额的一定比率

有些公司是用利润做基础的，赚得越多，投入的研发费用就越多。反之，就相应地缩减研发比率。

3.依据上年度的预算和实际加以修正

务实一点的公司，是把上年度研发预算或实绩作为依据加以修正。

4.依以往每年之研发平均支出金额，并配合企业的成长率做为本年度之研发经费 研发经费应依照以往的标准，再配合新的年度计划，决定加减。 5.汇总各个研发项目之金额后，加以增删 可以在汇总各个研发专案的金额后，加以增减。也就是说产品开发的经理提出项目以后，预算每一个项目的投资金额以及投资报酬率，高报酬率的项目优先增加研发费用。

6.保持与竞争者相同的水平

研发经费不能低于同行业的竞争对手，否则吸引不了研发人才。因此，研发人员的薪酬至少要和竞争对手持平，甚至要比对方稍微多一点。必要的时候，也可以参考竞争者，即同行的研发费用水准。

另外，也可以在财力可以负担的情况下，由研发人员据实报销。 【案例】

从上表我们可以看到，2004年，这些世界知名的企业在研发费用方面占营业收入的比例都非常高。英特尔的研发费用占营业收入的比例约13.97%，47.78亿；微软是77.79亿，在大公司里面名列榜首；苹果电脑4.89亿，占营业收入的5.91%。这些数字都非常巨大，表明在

市场竞争很激烈的形势下，如果自身不加大研发的投资力度，就很难在行业里面持续保持领先地位。

（三）研发费用的申请 1.研发费用的申请

新产品的开发，都是以专案（项目）的形式提出的。研发费用应以项目计划方式申请。项目预算申请通常包括项目名称、项目目的、项目内容、完成日期、项目编号、项目负责人及成员、预算金额等。

2.项目支出类别

在申请研发费用单上，应注明项目支出类别。项目支出类别分为费用支出及资本支出。 ?费用支出

费用支出包括用人费用、材料费用、出国费用、外包工程、顾问费用、专利费用、佣金支出、软件费用等。

?资本支出

资本支出以实验室装备、仪器、模具为主。 （四）研发费用的控制

研发费用的控制，应兼顾ＣＤＱ三项： ?Q是研发工作的品质（quality）； ?C就是研发的成本（cost），即预算； ?D就是进度。 1.费用控制

企业应按月填报费用支出及资本支出的动支率。这样随时都可以知道到底整个研发费用项目大概已经动用了百分之多少。

2.进度控制

企业应按月填报各项计划之进度。费用和进度是不一定同步的，有时前面投入的钱很多，可是进度少有进展，后面投入的钱不多，可是进度大有进展，所以很难做到一致。

3.质量控制

应按各季预定查核点，验收其研发成果(检测功能与规格)，做一个检测。对新产品开发来讲，需要品质达到规定要求，再来计算费用和进度，如果产品品质不行，计算费用和进度是没有什么意义的。

财务费用分析与控管

（一）资金需求的规则

1.理论上的最高水平：MR＝MC

资金需求，首先是量的问题，通俗地说，就是一个企业到底欠多少钱，需要多少钱？从理论上讲，每个企业的边际收入（MR）等于边际成本（MC）。

【案例】

一个企业向银行借第一个100万，银行的利息是6%。企业拿100万去投资，赚10%的报酬率。企业再借银行第二个100万，只获得报酬率8%，资金成本还是6%。企业又向银行借了第三个100万，这次报酬率为6%，资金成本6%，持平。后来，企业又借第四个100万，这次的报酬率只有4%，资本成本还是6%，这时，边际收入小于边际成本，企业负债经营，压力过大，就不能再借了。

点评：企业的边际收入即报酬率，而边际成本是投入资金的成本，所以决定资金需求的理论是MR=MC。

2.根据预估的财务报表编制未来的现金流量表 编制企业现金流量只需计算以下两个数字：

?营业净利；

?折旧，即非现金费用。

一个公司可以运用的现金，除了自己赚的钱，还有非现金的费用。例如企业向银行贷了5年的款，还不起，银行就根据它每一年预估的净利，再加上折旧，作为该企业向银行偿还贷款的资金，折旧就是非现金费用。

3.编制现金收支预算表

编现金收支预算，需要财务部门每天都要编现金支出表。例如5号付工资，10号付水电费，11号向供应商买东西开应付票据，包括向国外采购开的远期信用证，到期付款通知书等，这些项目支出要每天一编。

收入也有一些比较确定的日期，但有些不确定，所以收入至少按月来编。假设编制出来的收入和支出的现金预算有缺口，就要开始去借钱了。

（二）资金来源

正常的情况下，资金来源包括两个方面，一是营业上的，二是财务上的。 1.营业关系

?增加现金销货收入

一般来讲，现金销货收入是最直接的资金来源方式。 ?提早收回应收账款

有些企业，之所以跳楼大拍卖，是因为不卖就拿不到现金，廉价出售，也就是为了提早收回应收账款，所以收钱要锲而不舍，纠缠不已。

?减少库存

对待库存要干脆，该卖赶快卖掉，不要拖泥带水。 ?出售闲置资产

海外有些大企业，甚至把整个事业部都通通卖掉，例如中国台湾明基公司，手机部门亏得一塌糊涂，所以它把整个手机事业部卖给别人，以便拿到现金后做周转。

?削减费用

削减企业的整个费用，在一定程度上也可以增加收入。 2.财务关系 ?增加银行借款

如果单靠自己的力量没法筹到资金，只能找银行，但向银行借钱应该注意资金成本。即选择银行借钱应该注意门当户对，小企业要找小银行，大企业找大银行。

银行的借款工具很多，例如在货币市场中，有票券、商业本票；债券市场中，可以发行公司债等。不同的资金来源，要考虑哪一个利率比较低，低利率的钱先用。有的企业向银行借不到钱，就向民间借，以债养债，用民间借来的钱还银行的利息，这是不可取的，因为民间借钱的利息很高，借钱要非常小心。

?增加资本

除了向银行借钱外，还可以以融资的方式增加企业的资本。很多公司上市的目的是想融得更多的资金，以此来扩大企业的生产投资。

?延期偿还债务

一般情况下，企业都或多或少地拥有一定的债务，如果一下子偿清债务，对企业的资金周转不利。所以，在不影响企业信用政策的前提下，适当延期偿还债务不失为一个办法。

资本支出的分析与控制

（一）资本支出的定义

?凡购置财物，达到下列标准：

台湾地区：价值新台币6万元及可使用两年以上；

祖国大陆：价值人民币2000元及可使用一年以上。 ?小额资本支出 台币6万～30万元；

管控：以整批方式申请预算，通过后即可动用资金。 ?巨额资本支出 台币30万元以上；

管控：以个案方式申请预算，通过后在动用资金前仍需向财务部门申请拨付。 （二）资本支出的优先顺序

资本支出因为金额太大，所以应该有一个优先顺序。 ?法律和安全上需要的设施

法律和安全上需要的设施，例如消防、废水处理、空气污染、噪音，现在国家在这方面的要求越来越高，这些配套设施如不做好的话，工程就要被停工。

?损坏或是陈旧设备的重置

这些设备可能是生产过程中所必需的，假设不再去买的话，生产就开不了工，所以这也是必需的。

?必须继续完成的计划

例如盖工厂，刚打好地基，房子还没有造起来，当然要继续完成，这是要优先考虑的。 ?保持公司市场地位而需要的扩充和改良 ?能增加收益的支出

例如成本节减、质量改良、增加现有产品产能、扩增新产品等。 ?维持现有收益的支出

例如重建、重置及一般工厂改良等。 ?具有无形或长期效益的扩充计划 （三）资本支出的控制 1.事前控制

事前控制，包括以下几方面： ?总支出限额的规划

一个企业的资金有限，所以不能说各单位要投入资本支出，就来者不拒。基本政策是在一个新的年度开始的时候，对允许总资本支出的金额是多少事先做出一个规划。

?以个案的方式提出申请 【案例】

个案方式申请表

单价元 金额千元

从以上申请书里，可以看到，资本支出的目的是以旧换新还是增添、大修，或是任何其他的，目的一定要讲清楚。另外资本支出涵盖的内容比较多，如买电脑，不是只要硬件就可以，还要稳压器、高价地板、软件等。所以在预算时要把相关的支出通通列出来。然后分析，投入资本支出以后，到底能给公司增加收入还是节约成本，或是增加效能，要做认真评估。

?专案核准以后，还要经财务部门通过，才可以拨款，才能进行采购。 2.事后控制

重大资本支出计划的成本报告内容，主要有下列项目： ?成本方面； ?预算金额； ?累计支出金额； ?应付未付金额； ?未用预算余额；

?完成计划估计尚须支出金额； ?超过或低于预算金额。 3.进度方面

?开工日期和原预定完成日期 机器设备安装或者投产以后，开工日期与预定完成日期有没有什么落差，能不能提前完成，这是需要非常关注的。

?完成计划共需日数和预计完成日期

?累计完成百分比（时间）和累计完成百分比（成本）

资本支出结束时，如预算尚有盈余，没有经过核准，是不得留用的，也就是说要交回给公司，不能私下转作他用。

成本与数量、收入分析

（一）损益两平点

损益两平点也称为保本销量，或叫保本销售额。简单地说就是没有亏钱，总收入等于总成本。其公式是：损益两平点(数量)＝总固定成本÷（单位售价－单位变动成本）。

损益两平点，可用画图的方法求出，也可以用数学的方法求出来。如下图所示：

图损益两平点示意图

【图解】

从上图可以看到，固定成本是一条水平线，它是不会变的，不管产量多少，销售量多少，总固定成本保持不变。

变动成本随着产量、销售量的变化呈同比例的增减。总固定成本加上总变动成本得出总成本。而总成本不会从0开始，而总收入是从0开始，一个产品都没有卖，就是0收入，卖得越多，收入比例就增加得越快，所以总收入是直线上升，最后总收入和总成本肯定有交叉的时候，这就是一个损益两平点的量。

用数学方法表示，即是： TR：

TC

P×Q＝TFC＋TVC P×Q＝TFC＋V×Q Q＝TFC/（P－V）

TR代表总收入，TC代表总成本。总收入就是销售的数量乘上销售的单价。TFC是总固定成本，FC就是固定成本，t就是总计，TFC是总固定成本。TVC，V代表变动的意思，总成本就是总固定成本加上总变动成本。

总变动成本是把变动成本乘以产量，就可以得到总变动成本，左边的Q代表销售量，右边的Q代表生产量，所以在这个分析里面，是假设销售量等于生产量，不考虑库存的问题。

Q等于TFC除以P减V，也就是保本的量等于总固定成本，除以单位售价减掉单位变动成本，这是保本的计算公式。

（二）损益两平点在管理决策上的作用 1.新产品决策

在开发一个新产品时，从损益两平点可以看出，这个新产品要达到最低的销售量或是最少的销售金额到底是多少，投资才不会发生亏损。

【案例】

建一个新的汽车厂，首先企业要考虑这个品牌的车子每个月必须卖出多少辆，或是一年必须卖多少辆，才不至于亏损。假设每个月必须卖2万辆，可是费了老大的力气一个月才卖2000辆，距离2万辆的保本量实在很远，所以就实在没有必要浪费钱去投资这个汽车制造厂了。

2.扩充或紧缩决策

单位售价减去单位变动成本，又称为单位利润贡献(UCM)，可以通过UCM≥0决定企业是否扩大经营或停产歇业。

从损益两平点公式可以发现，如果单位售价减掉单位变动成本，即单位利润贡献，表示每卖一个单位的产品有没有钱赚。

如果单位售价比单位变动成本大很多，不但变动成本收回来，固定成本也能收回来了，最后会产生利润。假设一个企业的销售量没有受到限制，能生产多少就能卖多少，所以只要UCM＞0，此时的决策应该是扩大生产，因为有利润可赚。假设UCM=0，就是单位售价刚好等于单位变动成本，这时企业可以保持一定的运营水平。假设UCM＜0，表示卖的价钱连单位变动成本都收不回来，所以卖得越多亏得就越惨，这时就应该关门停业了。

3.自动化决策

自动化程度愈高，则使用机器(固定资产)成本愈大，则损益两平点愈高；在两平点之前损失愈大，两平点之后利润愈大。

一般来讲，自动化越高，表示买的机器设备可能越多，费用就会增加，折旧费用会越来越高，等于总固定成本越来越高，所以损益两平点的数量也就会跟着越来越高。

【案例1】

有一家纺织厂的老板想好好把自己的工厂武装一下，所以他专门挑世界上质量最好的机

器，有日本的、德国的、瑞士的。虽然该厂用的都是最好的机器设备，来自世界各国，可是真正生产并不是那么顺利。

因为当时台湾地区可能已经不太适合纺织品的发展，所以这个老板花了很多钱在机器设备上，而忘记了损益两平点提高了，他接的订单并没有增加，所以他一下子亏了两三千万。

点评：所以，自动化以后产能会大幅提高，但是企业要考虑，有没有足够的订单来喂饱这么高效能的生产线，如果没有足够的订单，搞不好会亏得很惨。

【案例2】

是800万，第三个是200万。公司的总收入是2000万。

?第一个产品的变动销货成本是800万，它有200万的边际贡献。它的固定费用分两种，一个是可避免的固定费用，一个是不可避免的固定费用。

什么叫不可避免固定费用呢？例如把厂长的工资当作间接人工，是固定费用，所以这个产品不生产了，生产线上的厂长的这块工资就可以减掉，但问题是同时生产这三种产品，厂房是租来的，房租是固定的，不能生产线少了一条，就少付一个厂房的房租。这就属于不可避免的固定费用。从上表看，它可避免的是170万，不可避免的是50万，所以第一种产品亏损了20万。

?第二种产品收入800万，可变动560万，所以边际贡献240万，减掉固定费用可避免100万，不可避免100万，所以它有40万的利润。

?第三种产品200万的收入，减掉变动的成本和费用120万，有80万的边际贡献，可避免的固定费用30万，不可避免的固定费用40万，最后有10万的利润。

那么，亏损的产品应该怎么办呢？如果把它剔除掉，它还有不可避免的固定费用，如房租。所以，第二产品线刚好赚40万，第三产品线赚10万，还要减掉不可避免的第一产品线50万，不赚不赔。所以，决定一个产品要不要留在产品线里面，不是看近损，而是看它的利润贡献，看它是否可以帮助收回固定成本。

4.设定营业目标 为获取多少利润，必须达到的营业额。损益两平点可以作为一个企业必须达到的营业额

的一个推算工具。损益两平点在管理决策应用上是有助于决定新年度的营业目标的。

【案例】

请依照X公司的损益表，计算：（1）X公司损益平衡点的营业额和（2）X公司营业利益＄5,000的营业额。

从上表中可以看到，这家公司的营业额是7，710万，销货成本是4，860万，毛利是2，850万。它的销售管理费用是2，730万，固定的是2，490万，变动的是240万，合起来是2，730万。其中，固定的2，490万所包含的细目，包括人事费用、广告宣传、电话、水电、房租等，变动的240万，包括车辆、人料费、销售手续费、包装费等。

上表很清楚地告知我们，该企业的营业额即固定成本以及变动成本，这样就可以套上面的公式，计算出该企业要达到损益两平点的营业额到底是多少，甚至可以算出，假设它一定要赚500万的话，它的营业额到底应该达到多少。

成本与投资分析

损益两平点是一个短期的分析，可是在企业的投资上还有长期分析。 1.长期投资决策的原则

长期投资有以下两个很重要的原则： ?越大越好

即投资于将来回收的钱越多的项目。 ?越快越好

即投资的回收年数越少越好。希望现在投资的钱将来回收的现金越多越好，这就叫风险

的承担者。而希望越快越好的投资者，叫风险的逃避者，心态上比较保守。

2.长期投资常用的工具

长期投资分析里比较常用的工具有以下几种： ?还本法

即投入的钱几年可以收回。由现金净收入即税后净利加上折旧费用，收回起初投资额所需的年数。

【案例】

收入是500万，第二年400万，第三年300万，第四年100万，A计划是“倒吃甘蔗”，B计划刚好相反，现金收入是越来越多。

A计划与B计划比起来，A计划两年四个月就把成本回收差不多，而B计划是四年收回。 ?净现值

净现值法，是将未来年度的现金净收入变成现在的价值。 【案例1】

A计划，假设现金的折扣率是10％，把未来的钱变成现在的价值，用10％来折算它的价值，一年后的一块钱变成现在的价值只剩下0.91，两年后剩下0.83，三年后剩下0.75，四年后剩下0.68，把原来的每一年的收入按照它的现金折扣去算，所以第一年就剩下多少？500就剩下455，400剩下330，依此类推，最后加起来，A计划的现金收入净现值是1080万，投资1000万，它得到净现值是80万。

B计划有未来六年的收入，用10％作为它的折扣率往下算，折扣率只要10％的话，六年后的一块钱就剩下0.56，如果再往下推算下去，折扣率是10％，七年后一块钱的价值可能剩下不到一半。所以B计划算下来的结果，整个净现值是1400万的，起初的投资成本是1000万，有400万的净现值。

【案例2】

如果先花400万去买一部设备，这项设备在未来的20年使用期里，每一年可以为公司赚60万，这项投资划不划算呢？

假设折现率定为10％，它的年金的现值系数是8.5136，算下来的结果是整个20年可以收到511万。可见这项投资划得来。

那么，这项设备每一年赚多少钱以下，该项投资就应该放弃？

400万是已知的投资数目，折现率10％，它的系数是8.5136，算出来的结果是47万，也就是说花400万去买的设备将来每一年赚的钱只要比47万低的话，就该放弃它。

?内部报酬率

一般来讲，工程公司在评估项目时，比较倾向于用IRR。将来的预期收入的现值等于现在的资金支出（C），即净现值等于0的折算率（r）。当资金成本率（利率：k）小于内部报酬率（r），此时净现值大于0，表示该投资案值得进行。如下图所示：

图内部报酬率示意图

【图解】

R代表未来每一年的收入，它的分母就是折现率，即把未来的钱变成现在的钱，要用百分之多少去折算它，小r到底是多少的时候，净现值才会等于0？当内部报酬率大于资金成本时，净现值才会为0。也就是说，资金成本只有10％，而内部报酬率要15%，净现值是0，这时的投资可以进行。

【案例】

有一家公司准备花400万元去添购某项设备，该设备在未来20年平均每年可以为公司净赚60万元，假设每年投资报酬率为10％，请问这项投资合算吗？

20年的年金现值系数：当折现率10％为8.514；12％为7.469；14％为6.623，16％为5.929。 该企业的资金成本为10％，内部报酬率大概是十三点几，报酬率大于资金成本，值得去投资。

3.投资专案的分析与控制 每个公司的钱都是有限的，所有的投资人都会判断哪些方案可以接受，哪些方案会被排除掉，这就需要有一些判断标准。

【案例】内部报酬率的排序表 单位：元

是公司可以接受的，也就是说内部报酬率在11%以下的投资就不予考虑。

所以可以按照内部报酬率的排序做一个投资计划，这是整个资本支出控制或者投资专案控制的一个要领。

弹性预算控制

预算分为固定预算和变动预算。一般来讲，营业额减少，变动费用也跟着降低的预算，叫弹性预算。

【案例】

有一家IT公司的情况不是很好，亏损很严重，为此专门请了一个顾问对企业进行诊断。顾问一去就导入预算制度，先对企业做总体分析。这个企业的营业目标是174.9万美金，上半年营业目标是70万，营业费用上半年是9，563万，整个上半年的目标达成率是32.92%。这等于上半年才完成目标的1/3，下半年要完成2/3，显然很被动。

通过仔细分析，顾问发现在这些数字里面，上半年营业费用占16.6%，2001年是16.5%，2002年是25.6%，表示已经回到正常状态。但是2002年之后，相差的百分点很高，原来该企业把所有的营业费用都拆为固定预算和变动费用，整个上半年的变动费用花5千多万，但是弹性预算的概念是上半年给这么多钱，要达到100%，而它的目标只达到81.5%。

上半年编的预算用81.5%去调整，变成41，473万，实际上花了42，918万，上半年的变动费用预算超支了144万。而变动费用超支主要出现在销售部。

顾问最后找出原来是销售部的费用不合理，特别是有些生产性的支出费用，如市场推广费才花了46%，而消费性的支出和杂费超支了139%。所以通过调查分析得出结论，销售部门下半年的费用需要严加看管，目标才会达成，该花的钱要花掉，不该花的钱要一分不花。