染雾邮局局长对网运成本有效管控的思考
邮局局长对网运成本有效管控的思考
近年来，中国邮政集团公司加大了网运改革的力度，不断优化资源配置和网路结构，强化管理，支撑经营。中心局是内部支撑单位，车辆、设备、人员等成本消耗大，如何在改革和发展的过程中持续做好降本增效工作，实现对网运成本地有效管控，更有好地支撑经营？下面，笔者想结合**邮区中心局的实际谈一些想法。
**邮区中心局是全国综合业务量最大的邮件处理单位，同时也是成本支出的大户，每年支出的成本近5亿元，约占**邮政中间支撑成本的50%。在这种情况下，中心局控制好自身的成本，就是对**邮政整体成本控制工作的最大支持，特别是在目前金融危机的影响下，控制成本、紧缩开支尤为重要。
简化作业环节科学组织运输
**邮区中心局的生产场地高度分散，**火车站、**西客站、大兴黄村行邮转运基地等地都有中心局的邮件分拣和转运场地。每天有大量邮件要在各站点和处理场地之间盘驳和交接，这其中大部分交接是为了分清上下环节的责任，导致生产成本较大。因此，笔者认为，中心局成本控制的重点就是要优化生产流程，减少邮件在中心局内部的交接环节；分拣部门在封发总包时要按照交邮车次分堆处理，尽量与三个转运站形成成品交邮，减少交接手续和重复劳动
同时，中心局要运用信息系统，动态配发邮件，提高自备邮车和行邮专列的运能利用率，特别要按照优质优价的原则，根据邮件的传递时限调整运输方式。比如经济快递邮件，时限要求高、运输里程短，用火车运输不仅占用大量邮仓容间，而且影响远途邮件的发运。在中心局派押的火车邮路中，有些邮路在经济快递邮件卸交以后，沿途局的邮件配量不足，经常形成邮仓空置，造成运输资源浪费。今年，中心局将开通以带运经济快递和轻件为主的省际快速邮路，1000公里以内的短途邮件以快速汽车邮路运输为主，1000公里以上的快包和重件以火车运输为主，以此充分利用铁路长途运输的能力，提高邮件运输效率。
实施有效工时管理
近年来，随着业务发展，中心局的邮件量出现了越来越集中的现象。一年之中会有规律地出现军包、学生包、年底生产旺季等业务高峰期，这给各生产单位的劳动力组织提出了新的'课题。笔者认为，中心局可以根据集团公司、市公司关于加强邮政企业工作时间管理的指导意见，研究、制定《工时管理办法》，根据生产流程和业务量变化等因素，运用累计工时法，安排作业班次；在短期业务量突增时，打破科、队、班的界限，实行交叉作业，确保工时饱满，同时建立相应的激励机制，调动基层单位提升工时利用率的积极性。
在损益核算机制下，中心局各单位在实施流程管理、作业组织调整、邮件配发等管理行为时都会直接影响其结算收入，但是在实际运作中，有些单位又不可避免地面临“半车邮件发不发”、“走哪条邮路最省钱”等问题。这些问题需要管理者提高组织协调能力和现场指挥调度能力，灵活运用减发频次、并趟、接力套跑等方式，既能合理使用运能，又能确保邮件时限。
此外，中心局还应在进行成本控制的过程中加强对邮件安全、质量的考核，预防急功近利的短期行为。降低网运成本，一定要处理好安全、质量与成本、效益的关系。一方面要强化成本意识，运用新的结算机制激励生产单位的积极性；另一方面，必须深刻认识安全、质量是企业生存、发展的基石，绝不能片面追求低成本，忽略企业管理中最重要的安全和质量问题。因为只有保证了邮件的安全和质量，才能真正树立邮政企业的信誉，有力地支持经营工作。
