染雾拓宽教师成长的心灵空间
在教师成长的过程中，管理者应尽可能地为教师的成长提供平台，创造空间，建立机制。我园通过试行集团化办园模式，扩张优质教育资源，打造品牌教育来促进教师专业成长。但教师的成长更多的是一种自我成长，外因需要通过内因起作用。因此，在为教师的成长创造客观物质条件的同时，如何营造良好的文化氛围，打造教师共同的精神家园，扩展教师成长的心灵空间，是一个需要关注的问题。
一、让教师在流动中成长
公办幼儿园的教师队伍相对稳定，但“大锅饭和铁饭碗”以及前途的稳定性很自然地影响了教师的创业激情。因此，我们认为解决问题的途径之一是扩大办园空间，给教师更多的发展机遇。
2001年，我们尝试“连锁办园”，将有经验的一线教师外派到一所薄弱幼儿园担任园长或骨干教师，在成功扶植幼儿园的同时，外派教师的各方面能力得到了锻炼。集团的持续发展使教师的成长也成了一个不确定的变量，让教师面临新的挑战，正是在这种流动中的不确定性打破了教师队伍原有的“稳定”与“平静”，重新点燃了教师内心的希望之火，使教师对自身的发展有了新的思考和目标。
集团在不断发展的过程中，重新计划教师的发展，不断扩大教师的成长空间。我们通过教师与岗位的双向选择，让教师在总园和分园之间流动，有目的地促成能力互补和能量平衡，提高管理效能。这使教师时时处于“更上一个台阶”的精神状态，有利于激发他们的自我成就感。作为一个团队需要一定的稳定性，但稳定是相对的。我园有50％的教师是区级以上教坛新秀、优秀教师、学科带头人，集团化办园后，我们把这些优秀教师输送到相对薄弱的幼儿园和新建幼儿园。把管理能力、沟通能力较强的教师送到薄弱园，是因为那里需要加强管理力量，只有管理到位，才能有效提高教学质量。而把业务能力、创新能力较强的教师送到新建园，是为了营造良好的学习与教研氛围。此外，外派教师还承担新教师带教工作。经过几年努力，派出去的教师无论是管理能力还是教学能力都上了一个台阶，而且还带出了一批优秀青年教师，带动了幼儿园教科研的快速发展。
二、让教师在充满信任与备受欣赏的集体中成长
1．在信任中迅速成长
园长的思想境界、教育理念、自我定位，直接决定教师的成长空间和发展定位。为此，我们提出了集团持续发展的品牌文化建设，让教职员工明确理想、信念和追求。我们的核心理念是“崇尚自然，追求真实”，我们的集团精神是“创作每一天，快乐每一天”，这是我们的精神追求，它意味着教师的劳动是一种自主创作，孩子的学习也是一种自主的创作，在与孩子们共同创作中，教师体验着乐趣，感受着成功带来的快乐。
我们除了努力为教师的成长创造空间外，还充分信任下属，放手让下属施展抱负，独立承担责任。2002年，我们任用一名工作刚满五年的教师担任保教部主任，有许多同事不能接受，甚至提出异议。但事实证明，我们的决定是对的，也正是因为对这位年轻教师的充分信任，她工作特别努力，工作成绩非常突出。年轻教师被重用，对超过总数一半的新教师起到了激励作用。
2．在欣赏中协同共进
我们提出了“我们的老师都是好老师，我们的孩子都是好孩子”的口号，它表明我们对教师、对孩子一种欣赏和期望，这种欣赏给教师以自信，也让教师同样欣赏孩子，并自然而然地转化为对自我成长的心理需求。
我们努力创造“大家好才是真的好”的精神文化，营造管理者与教师，教师与教师之间互相欣赏学习的氛围。我们作为幼儿园的领导者，以阳光的心态看待教师，敏锐地发现每个教师成长的闪光点，以谦虚开放的态度向教师学习，以教师的成长为荣。我们以欣赏的眼光看待教师，与教师建立一种和谐的人际关系。如在开学工作评价的信息发布中，我们这样对教师说：“看我们的老师，以灿烂的笑容面对我们的家长和孩子，以良好的情绪面对自己的工作和生活，这样积极的工作心态和良好的精神面貌让我们的老师变得更加年轻与美丽。感谢我们的老师，是你们的善良和豁达让我们的关系越来越好；是你们的聪颖和智慧让我们的事业日益辉煌!”这是一种欣赏、一种鼓励，也是善意的引导和暗示。
我们根据不同层次和不同任务把教师群体分成大小不一的团队，如以教研组、课题组为单位的团队，骨干教师团队，新教师团队，等等。我们提倡以团队为单位来完成各项工作，鼓励团队与
3．在尊重中展现潜能
教师的专业成长是一个内在的、个性化的过程，教师的专业培养也要适应每个教师的发展需要。因为教师的气质、个性、能力是千姿百态的，因此，我们应包容教师专业成长的多姿多态，使其显示强劲的生命活力和发展潜力。我们集团的理想就像一盏航标灯，每一个教师就像是一只只航船，与航标灯的距离就是每个教师自我发挥的创造性空间，不同水平、不同特长、不同层次的教师可以从不同的起点、不同的方向向航标灯靠拢。有位教师喜欢美术设计，我们便根据她的特长让她负责幼儿园的形象设计和宣传工作，如今每个新办幼儿园的内部装潢，都是由她设计完成的。集团中的每位教师都根据自己的爱好与特长，确定班级教学特色，进行相关专题研究，最大化地展现自己的闪光点。
三、以高远的理想和创新的制度引领教师成长
1．给教师可及的成长目标
我们总在谈职业理想，但理想与现实往往存在较大差距，怎样把理想现实化，让理想转化为全体教师的具体行动，是我们的责任。成立教育集团使我们追求的理想更为高远，我们要以“努力打造优质品牌，扩张品牌资源，传播品牌文化，以高起点的定位、前瞻性的理念追求学前教育的丰富性，达成高桥学前教育的大众化和优质化”为使命，为教师的成长拓宽时空，提供实现自我的机遇。
我们出台了《专业创新培养制度》，提出了“层级式”的教师发展目标，如新教师发展目标、骨干教师发展目标、首席教师发展目标，等等。我们不论资排辈，年轻教师完全可以通过选择更高的目标来缩短自我成长的时间。层层递进的目标，相对丰富的机遇，让教师看到了自我成长的希望，看到了实现自我价值的前景，而这种自我实现的目标是与集团发展的总目标相一致的。
2．以服务标准塑造教师形象
随着幼儿园的不断扩张，各连锁幼儿园是否都能提供同样高品质的服务?我们的师资有否因此弱化呢?我们能否为家长、为孩子提供标准的服务呢?这是集团化幼儿园非常关注的问题。为了保持我们的品牌形象，我们将教师工作职责和道德规范具体化、可操作化、外显化、标准化，出台了《集团教职员工形象礼仪标准》，让教师处处留意细节。这一系列标准和制度的形成与完善的过程，是幼儿园文化形成的过程。一系列服务标准、管理制度的落实和不断强化，有利于教师逐渐形成良好的职业习惯，我们希望每个教师的言谈举止都是幼儿园文化的外存体现。
