染雾树立央企风范文化 第一篇
定西市临洮县，属于国家级贫困县。临洮县漫洼初级中学是一所乡村完全寄宿制独立初中,始建于1968年。由于气候条件、天气等原因，雨雪天气时，满布操场的全是积水，通向厕所的道路湿滑、泥泞，无法通行，严重影响体育课和社团活动的开展以及日常使用，环境卫生和楼道卫生也难以保持。
为打赢脱贫攻坚战创建一个良好的育人环境，实施教育精准扶贫，促进学生安全健康成长，保证学校正常的教学管理，为如期全面建成小康社会做出更大贡献，漫洼初级中学与漫洼乡政府联系，决定对学校操场进行硬化改造。但是作为国家级贫困县的临洮，资金的缺乏成为了第一道拦路虎……
面对学校的迫切困难，面对孩子们那一张张引起期待的笑脸，中国二冶集团甘肃分公司积极践行央企社会责任，主动捐资30万元，帮助学校重建操场。
捐赠仪式的举行，在临洮县引起轰动，临洮人民纷纷为二冶捐赠助学的行为纷纷点赞。中国二冶集团甘肃分公司的爱心捐赠，倾注着对贫困边远山区教育事业的无限深情，倾注着对公益事业的热诚情怀。此项善举，给漫洼初中的发展带来了机遇，这次捐赠活动，对于漫洼初中来说，意义重大，给师生带去的不仅是学习和生活中的方便，更重要的是精神上的鼓舞。
正如临洮县副县长李兰广所说：中国二冶集团甘肃分公司的捐助为漫洼中学全体师生解决了许多燃眉之急，对于漫洼乡教育意义非常重大，有力地推动了临洮县农村基础教育事业的发展，这一善举必将温暖这里的每一个心灵，滋润每一块心田。
时任中国二冶集团甘肃分公司经理、党工委书记居帅说：支援乡村教育建设，改善学校教学环境，承担社会责任，是作为一个国有企业的应有担当。作为一家有社会责任感的央企，我们始终将“勇担社会责任，展现央企风范”作为发展理念来积极践行。
2020年11月11日下午，中国二冶甘肃分公司“关爱贫困学子·助力脱贫攻坚—励志爱心包裹”公益捐赠活动启动仪式在陇南礼县石桥镇汉阳小学和永坪镇愿景侨爱小学举行。捐献爱心励志包裹30个，书包100个，篮球、羽毛球、乒乓球及跳绳等一批学习教具。
在扶贫济困、就业帮扶、捐资助学中，中国二冶甘肃分公司主动参与社会公益事业。作为世界500强——中国五矿以及中国中冶旗下的核心骨干子企业，中国二冶甘肃分公司以高度的政治责任感和历史使命感，勇挑重担，为经济社会持续健康发展作出了重大贡献，在中国企业社会责任领域走在了前列。
践行央企社会责任 绘就最美“帮扶图”
中国二冶集团甘肃分公司的路桥工程点多面广，扶贫工程多、惠民工程多，沿线村民多。主动发挥央企优势、践行央企力量和责任担当，全方位多角度开展精准脱贫帮扶和帮扶农村当中。
为村民修建村民便道，方便村民出行，修建水渠，保障了村民饮水及农田灌溉。
多年来，中国二冶集团甘肃分公司的项目落地在哪里，服务奉献的精神就带在哪里。党员和积极分子为驻地贫困户打扫卫生、看望慰问当地贫困户、情系失学儿童，把爱心播撒在每一处走过的地方。重视加强人才的引进和培养，从属地招贤纳士，选聘德才兼备的人才充实到甘肃分公司的发展当中。为当地解决了大量的就业机会，为社会培养了众多高级人才和技术工人。
中国二冶集团甘肃分公司走过的印迹，留下的除了精湛的房建工程、质量精良的公路，工艺完美的冶金工程，还有帮扶社会的责任，回报社会的大爱。
凡是过往，皆为序章，中国二
树立央企风范文化 第二篇
企业转型人力资源先行，企业升级人才素质先行。佛山分公司党委始终坚持“党管干部、党管人才”的原则，牢固树立“人才强企”理念，以对员工负责、对企业负责、对社会负责的责任担当，努力打造适合企业发展需求的人才队伍。
分公司坚持以“校招为主、社招为辅”的人才引进方式，加强与高校的对接联系，签订校企合作协议，探索“订单班”合作模式，2019年至今，校招人数超300人，为企业高质量发展注入强劲动力。
分公司建立了“锐狮”人才库，实现“竞聘上岗”常态化，近百人入库，后备人才提拔率为。分公司致力于打造学习型组织，积极引导职工学习考证，不断加强培训赋能，7年间，一级建造师持证人数增长2倍，职称持证人数增长3倍。
分公司党委始终坚持人才队伍“双培养”理念，把企业骨干培养成党员，把党员培养成企业骨干，7年来，党员人数从30人上升至164人。目前，分公司员工超700人，成为企业发展壮大的强大动力。
服务社会：以使命担当彰显央企风范
文化浸润，精诚担当。佛山分公司永葆央企本色，勇担责任使命，持之以恒推动“精诚”文化落地传承、开花结果，助力公司高质量发展。
沧海横流，方显英雄本色。自2020年以来，面对突如其来的新冠肺炎疫情，分公司积极响应地方政府号召，多次组织精诚志愿者冲锋在第一线，战斗在最前沿，为属地疫情防控贡献力量，全力守护人民群众的生命安全和身体健康，尽显央企担当。
今年3月，深圳疫情防控形势严峻，佛山分公司青年员工主动请缨，逆行出征支援深圳市福田区上沙社区抗疫工作，他们克服种种困难，连续奋战20天，书写抗疫一线的大爱故事，助力社区疫情防控取得重大胜利，收到社区居民、防控指挥部以及政府部门送来的致谢锦旗和战疫表彰令。
推动产业工人队伍建设改革，是国家一项重大决策部署。佛山分公司党委高度重视产业工人队伍建设，自2017年起，派员出战多场省市级建筑工匠技能比赛，积极承办各类大型建筑工匠比赛，设立“农民工夜校”“工匠大讲堂”，成立“创新工作室”等，不断提升产业工人技能和素质。
分公司还培养了省级五一劳动奖章获得者王高平、中建四局首个“中国建筑劳模和工匠人才创新工作室”领衔人田忠贵等为代表的一批新时代产业工人，为建筑行业持续健康发展提供技能人才支撑。
七年，佛山分公司步履铿锵，一步一个脚印，在实干中不断积蓄力量，不断强化“根”“魂”优势，逐步走出一条战略调整果决、业务转型升级、规模逐级壮大的发展之路。
当前，工程局以刀刃向内的勇气推动深化改革和创新发展，公司发布“十四五”战略发展规划开启二次创业征程。
逆境之下方显本色。佛山分公司党委将以“崛起在我”的果敢担当和紧迫感，迎难而上，再度起跑，当好开拓先锋，向“十四五”发展目标挺进，向湾区一流建筑企业进发。（邓活生）
树立央企风范文化 第三篇
*******开幕式致词
尊敬的各位来宾，各位裁判员、运动员，职工同志们：
大家上午好！
丹桂飘香，秋风送爽。正值全国上下全面贯彻落实党的xxx会议精神、努力实现社会主义现代化之际，适逢全院落实集团公司开展“创先争优”活动之时，为进一步增强职工体质、以优异的发展成就庆贺建院53周年，我们*******第三届职工田径运动会，今天隆重开幕了！
在此，我谨代表院党委、院部和运动会组委会，对本届运动会的召开表示热烈的祝贺!向莅临大会现场的各位来宾、全体运动员、裁判员以及全体职工表示热烈欢迎！向为组织筹备本届运动会付出辛勤劳动的工作人员表示衷心的感谢！并对此时仍坚守在科研设计和经营管理一线的职工同志们致以亲切的问候！
体育兴、事业兴！我们要通过体育竞赛，全面培养全员的竞争意识、协作精神和坚韧不拔的毅力，推动全员健身运动的蓬勃开展，提高我院群众性体育活动水平。并以此为契机，进一步凝人心，聚人气、强体魄、汇聚团队力量，把“更高、更快、更强”的体育精神融入到我院经济发展中，体现在构建和谐五院的各项工作中，为推进实现我院“十一五”发展目标，注入新的生机与动力。昨天，我们“****人”曾创造出不朽业绩和辉煌成就；如今，我们紧乘****发展的大好形势，与时俱进、开拓进取，正努力实现新跨越，不断创造新辉煌！
今天，来自全院的十个运动队、304名体育健儿，将在竞赛场上，以“参与、团结、竞争、奋进”为宗旨，展现竞技、展示风采，冲向更高、更新的目标！
同志们，中华体育精神是我国社会主义精神文明的重要组成部分，是中华民族的宝贵财富。体育竞赛有名次，而奋勇拼搏的精神无先后。为此，我们希望在大会组委会的领导下，在全体参与人员的共同努力下，将本届运动会办成一个欢快、凝聚、和谐、奋进的盛会，办成一个讲文明、增团结、振精神、鼓干劲的盛会。希望全体运动员、裁判员和工作人员遵循“公开、公平、公正”的竞赛原则和比赛规则，弘扬“健康、活力、超越、向上”的主题精神，认真履行权利义务，顽强拼搏、相互协作，赛出风格，赛出水平，赛出意志，赛出友谊，取得运动成绩和精神文明双丰收。
让我们借此盛会，进一步树立健康生活、快乐工作的理念，让强健的体魄成为我们更好工作的有力保障，共同推进我院各项事业蓬勃兴旺，早日实现发展宏图！
最后，祝愿全体运动员取得优异成绩！
预祝***********第三届职工运动会圆满成功！
谢谢大家！
树立央企风范文化 第四篇
“基础夯实年”“品质发展年” “创新创效年” “发展提速年”……佛山分公司紧跟工程局、公司发展战略，结合实际情况，每年都规划发展主题，以问题为导向,以目标为引领，始终秉承 “对外高品质履约，对内高品质运营”的“双高”品质发展理念，不断完善、淬炼自我，推动分公司高质量持续健康发展。
在高品质运营方面，敢于直面问题显担当。分公司以低效无效资产治理为抓手，攻坚克难，持续化解企业经营风险，为企业高质量发展注入源源不断的动力。
在高品质履约方面，善于化危为机谋发展。7年来，分公司高效履约，使命必达，多次帮助业主化危为机。通过资源整合，为江海广场项目业主成功化解停工风险，凭借科学的施工管理，提前18天完成项目竣工验收；和风轩项目的极限交付，为代建方赢得巨额履约奖励；珠海光控、太子湾、梅林关、南沙等项目春节前夕众志成城全面抢工，敢担当、勇作为，保交付，赢得多方赞誉。
7年来，分公司先后获得国家优质工程奖、全国建筑业绿色施工示范工程、省级质量观摩工地等各级奖项30余项，获得施工工法、授权专利等50余项。年产值已超30亿元，连续2年获评为中建四局A级分公司。
树立央企风范文化 第五篇
一、央企整合按照xxx的总体要求，2009年将继续沿产业链和价值链方向，加快推进中央企业联合重组和资源整合。央企基本上是大盘蓝筹股，其一举一动时刻牵动着市场的神经。由于政策的强力支持和推动，央企整合重组仍将蕴含未来市场并购重组的重要投资机会。
中国神华(601088)：上市融资仍有大量资金没有用处
作为中国煤炭行业的龙头，公司拥有煤、路、港和电一体化的独特竞争优势，在我国煤炭行业处于领导地位。中国神华是央企重点煤炭企业，集团拥有丰富的煤炭资源，加之公司上市融资仍有大量资金没有用处，2009年将是公司并购重组的较好时机，集团整体上市的可能性很大。有机构预测公司2009年产量增长2000万吨左右：2009年神华的煤炭增量主要来自于万利矿区和准格尔矿区，预计2009年公司资产煤炭的产量能够达到亿吨，同比2008年的亿吨，增长13%左右。外购煤方面，预计随着整个行业景气下行，国内小煤矿的销售不畅，神华外购煤炭的数量将会保持在5000万吨左右，2009年全年的煤炭销售量基本维持在亿吨左右。
国电电力(600795)：整体上市的可能性大增
作为两市电力蓝筹，未来公司将作为集团主营资产的整合平台，而集团未上市资产是国电电力的3-4倍。目前国电电力正在积极向上游煤炭产业和下游高耗电产业延伸产业链：在煤炭产业方面，公司参与整合大同周边的左云煤矿，实现产能300万吨;通过参股同忻煤矿，获得1000万吨产能中49%的供应量，冀蒙煤电一体化项目2011年可以实现1000万吨的产能;通过收购英力特(000635)集团，间接进入煤化工产业，英力特运行和在建项目都要消耗大量电力，与国电电力在宁夏的电厂形成互补。而xxx对电力行业的注资也使得该股整体上市的可能性大增。
中卫国脉(600640)：集团整体上市预期强烈
2008年12月5日公司公告称，卫通集团拟将持有公司约2亿股股份，以国有资产划拨方式划入电信集团;而该电信重组实施方案也已正式提交xxx相关部委审批。中卫国脉是卫通集团旗下唯一的上市公司，集团整体上市预期强烈。从二级市场看，虽然该股自低点以来涨幅偏大，但从盘口看走势稳健，有主力暗中吸纳。
中国南车(601766)：整体上市将成为今后股价催化剂
我国最大的轨道交通装备制造商，国内与中国北车集团共同垄断着铁路车辆的市场。目前，中国南车已批量生产时速200公里及以下的动车组、小批量生产时速300公里的动车组，正在研制时速350公里的动车组，预计2010年下线投入使用。
国内铁路正处于集中建设期(包括城市轨道交通)，此次调整中长期规划将延长铁路运输设备行业的稳定增长期，预计未来五年内均将处于景气上升期。随着新建线路的陆续完工，相应车辆的存量需求也均开始增加。作为国内铁路装备制造市场的双寡头之一，中国南车可以充分享受行业景气带来的好处。南车集团的整体上市将成为今后股价的催化剂。
八一钢铁(600581)：将会在时机成熟时注入宝钢股份
作为新疆唯一一家大型钢铁联合企业，是我国西北地区仅有的两个钢铁生产基地之一。公司地处新疆，建筑钢材占比较高，受益于国家加大基础建设的政策。公司的新棒线、热轧二期和中厚板项目陆续投产，公司产能有望翻番。宝钢集团成为实际控制人后，宝钢集团持有宝钢八钢公司股份，而八钢公司持有八一钢铁股份。宝钢集团表示将会在时机成熟时将八钢公司注入宝钢股份(600019)，但时点无法判断。当然，作为周期性行业，钢铁行业的盈利水平面临着宏观经济的走势、相关行业波动、供求关系等多种因素的影响，同时国内钢材出口大幅增长导致的贸易摩擦和关税变动如果进一步影响出口，将提升过剩产能在国内集中消化的风险。
二、地方企业重组
上海市xxx曾表示，三到五年时间内上海国资控股企业将从现在的47家降低到30至35家，其中存在着一定的机会。
新世界(600628)：第一大股东增加持股比例有可能进行资产注入
作为一家上海本地商业企业，其位置处于上海最繁华的南京路，地域优势极为明显。同时，公司也将受益于迪士尼和世博会带来的旅游和商业的繁荣。2008年10月公司第一大股东上海黄浦区国有资产监督管理委员会增持106万股，据黄浦区xxx透露，在未来12个月内，还将继续通过上交所交易系统，包含本次增持在内，增持公司不超过总股本2%的股份。黄浦区xxx同时承诺：增持期间及法定期限内，不减持所持有的新世界股票。由于公司的商业并购价值突出，第一大股东黄浦区xxx为增加持股比例有可能进行资产注入。
中国铅笔(600612)：黄浦区xxx为增加持股比例注入资产
公司90%以上的销售收入、超过80%的毛利均来自旗下珠宝公司老凤祥，是个不折不扣的珠宝类上市公司。创始于1848年的老凤祥是国内唯一的由一个半世纪前相传至今的百年老店。老凤祥公司已发展成为集科工贸于一体，拥有老凤祥银楼有限公司、老凤祥首饰研究所有限公司等20多家子公司，首饰厂、银器厂、礼品厂、型材厂四个专业分厂，以及近60家连锁银楼、300多家专卖店和1000多家经销商的大型首饰企业集团。老凤祥在中国内地珠宝业中率先荣登“亚洲品牌500强”、“全球珠宝100强”。公司近几年业务重心已转移到金银饰品业务。有机构指出，第一大股东黄浦区xxx为增加持股比例将进行黄金主业相关资产注入，并且大股东还持有老凤祥股权。
三、其他重组概念
一些通过公开信息显示有重组迹象的或是前期重组失败的个股中也存在一定的交易机会。
出版传媒(601999)：将跨区域整合图书出版资源
树立央企风范文化 第六篇
央企品牌文化建设的三个要点
提到品牌文化，可能大多数人都看似熟悉，但本质上是陌生的。我们时常说，这个品牌很有特点，很有意思，这个品牌我很喜欢，我很信赖甚至我离不开这个品牌……实际上都表达对品牌的某种印象，这种印象的背后彰显着一种品牌文化。然而，这种文化在多数情况下是只能意会而难以名状的。就如同大多数人被问到，到底什么是品牌文化？几乎得不到一个标准答案。虽然没有标准答案，但不代表顾客感受不到品牌文化，顾客对这个品牌是否有文化是绝对具有发言权的。
品牌文化到底是什么
既然顾客能够感知，这说明品牌文化一定是存在的，也是可以经过合理规划进行建设的，前提是企业必须弄清楚什么是品牌文化。
笔者认为，任何优秀的品牌背后都有文化，文化是品牌的灵魂。品牌文化就是通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵，建立鲜明的品牌理念，并充分利用各种强而有效的内外部传播途径，形成消费者对品牌在精神上的高度认同，创造品牌信仰，最终缔造品牌忠诚。
品牌就像一面高高飘扬的旗帜，品牌文化则代表着一种价值观、一种信念、一种品位、一种格调、一种时尚、一种生活方式等。它的独特魅力就在于它不仅仅提供给顾客某种效用，而且帮助顾客寻找心灵的归属，找到情感的寄托，实现一种价值追求。
所以，品牌文化更多是顾客的一种感受。就如同品牌的概念是烙印，是消费者对某种产品或服务综合印象的总和。品牌文化一定离不开消费者的感受，离不开消费者的心智。换言之，品牌文化是源于内而展现于外的，它的作用对象更多是外部公众。
品牌文化和企业文化的关联
与品牌文化相对应的是企业文化。他们之间到底是什么关系。笔者认为企业文化是品牌价值形成的内功，许多品牌的危机本质上是企业文化的危机，品牌价值是企业文化的归宿和外显。他们之间的区别可以通过下表四个维度来比较。
从上表可以清楚地看出二者的区别。最大的区别是内外的区别。企业文化作用的对象主要是内部，品牌文化作用的对象主要是外部。
优秀的企业文化可以生生不息，不断吸引和锻造更多优秀人才，凝聚员工的力量，引领企业持续发展。
优秀的品牌文化可以源远流长，经久不衰，引领时代的消费潮流，改变亿万人的生活方式，甚至塑造几代人的价值观。
可以说，没有好的企业文化，一个企业很难形成顽强的生命，滋养强势的品牌文化。要锻造良好的品牌文化并能够产生持久的生命力，这个企业一定拥有比较好的企业文化。企业文化是品牌文化的必要条件。但拥有好的企业文化，也未必能够形成不错的品牌文化，这里涉及一个内部文化外化的问题，即如何为产品、服务注入文化，触动消费者，这方面需要一定的功力，而这正是央企普遍欠缺的能力。
央企的品牌文化现状
无论何种文化，都离不开三个要素：精神、载体、群体，笔者称之为“一神二体”。企业文化是如此，品牌文化也是如此。对于企业文化而言，精神是企业的文化理念，载体是制度和行为，群体是企业员工；对于品牌文化而言，精神是品牌的理念，载体是产品、服务、形象、行为等，群体是目标消费者。
当前，央企越来越重视品牌文化建设，但是这里就遇到一个关键难题，也就是我们前面提到的文化外化的问题。很多央企在文化注入产品、注入服务、注入员工、注入消费者方面都有一定的问题。
首先，央企品牌文化在精神层面，很多集团企业是缺乏高瞻远瞩的品牌理念的。本身品牌理念就缺乏张力，没有高度、深度、力度和宽度，就很难让下面分子公司产生共鸣和认同感。
其次，在载体层面，央企旗下业务多、分子公司多、产品多、子品牌形象多元，导致央企的品牌理念向下渗透过程中难以全面兼顾，自身理念也难以高度凝聚统一，给所有子品牌以普世价值，最终的结果仍然是各自为政，你做你的品牌太上皇，我做我的品牌小国王，彼此只是有点亲戚关系而已。
最后，在群体方面，群体更多是对央企旗下的某些业务、某些公司甚至某些产品品牌有认知概念，对央企的集团品牌并不十分了解。即使知道央企的集团品牌，也是一种品牌空心化的认知，即我知道这个品牌，但我不知道这个品牌有何价值承诺。
笔者认为，现在多数的央企品牌都面临这三方面的困惑，品牌精神缺乏张力，品牌载体各自为政，品牌群体置若罔闻。
央企如何构建强势的品牌文化
那么，央企如何构建强势品牌文化呢？笔者结合前面提到的“一神二体”，总结为三个要点：
第一，从品牌精神层面要注入新的内涵。这个内涵必须能够感染到旗下业务单元，让大家感同身受，体现出集团品牌的包容力，展现集团品牌的核心价值。
比如，中国建筑的品牌使命在2012年进行了重新设计，调整为“拓展幸福空间”，这个使命对于下属成员企业是有号召力的。因为“幸福”是一个永恒的主题和永远的追求，“拓展幸福空间”可以作为每一个成员单位存在的共同意义。这条使命具备灯塔的作用和统领旗下品牌共同发展的号召力。例如，中海地产作为中国建筑的子公司，其品牌非常知名，其品牌定位“精品?生活?创造”已经深入人心。中国建筑的“拓展幸福空间”不仅不与之冲突，而且还能够凸显这种精品、生活、创造的终极意义，就是创造幸福的空间，幸福的生活方式。所以，从这个角度，中国建筑已经在品牌精神层面找到了激发成员单位认同的普世价值。
第二，从品牌载体层面要鼓励广泛参与。当集团确定新的品牌理念内涵之后，要充分发挥下属各单位的力量开展互动讨论，讨论过程是一个重要的宣贯过程，能够助力品牌文化的完善和根植。
中国建筑的《中建信条》定稿之后，就开始积极的宣贯工作。《中建信条》虽然是中国建筑的企业文化体系，但也是中建品牌文化的浓缩凝练。比如它的使命是“拓展幸福空间”，核心价值观是“品质保障，价值创造”，这些都可以作为品牌的独特价值承诺。当这些内容明确之后，中国建筑积极开展走进各个成员企业培训宣贯活动。通过培训、互动和交流，不仅强化了成员单位对中建信条的认同，更是连接更多人完成一种共同创造，形成由集团、二级单位、员工众多载体参与传播的局面。
树立央企风范文化 第七篇
央企的组织文化与薪酬
“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”薪酬实际上是组织文化的重要决定因素，组织中有什么样的薪酬体系，就有什么样的组织文化。
中央企业的人力资源管理专业人员，尤其是薪酬体系设计和管理人员，必须做到非常清楚地理解组织文化的内涵，同时深刻理解薪酬不仅仅是一种简单的收入分配功能，薪酬体系和组织战略以及组织文化之间存在紧密的关系。唯其如此，人力资源专业人员才能正确认识和描述组织文化。同时，通过设计薪酬福利计划及其他报酬计划，并且运用适当的薪酬沟通和管理方式，来帮助组织创造一种有利于吸引、激励以及留住优秀员工的组织文化。我国中央企业的组织文化与薪酬：现状与问题
尽管我国的市场经济体制确立已经快20年的时间，但是基本属于国有性质的中央企业在我国经济中仍然扮演着非常重要的角色，他们对于掌握中国经济命脉、加强国防以及解决民生问题等都在发挥着重要的作用。然而，也正是因为他们的这种特殊性，中央企业在法人治理结构、人力资源管理体系以及组织文化方面，也就必然有着不同于完全市场化企业的一些特殊性。如何在理解这种特殊性的基础上，借鉴市场化企业的治理方式、人力资源管理实践以及组织文化建设的经验，不断提升中央企业的运营效率、财务绩效以及市场竞争力(尤其是国际市场竞争力)，就成为摆在我们面前的一个重要课题。
我国中央企业在组织文化建设和薪酬方面存在着一些问题，概括起来主要表现在以下：组织文化和薪酬体系之间以及两者与组织战略之间的关联度不高
从组织的角度来说，文化建设本身不是目的，其最终目的还是要服务于组织战略目标的实现，你很难想象这样一种组织存在的意义是什么：一群有“文化”的人聚在一起，但就是不知道聚在一起最终要干些什么。组织文化通常是企业为了配合使命、愿景以及战略目标的实现而有意识地培养的一种企业元素，如果企业本身的战略方向不明晰，也没有足够的外部竞争压力，那么，企业充其量也只能算是一个生产车间或者是工厂而已，很难打造现代意义上的组织文化。同样道理，一个组织的薪酬体系也应该具有战略性，即薪酬系统必须通过对员工的正确激励和引导，来使大家共同为组织战略的实现而努力，由于组织文化与组织战略也必须保持一致，因此，薪酬体系同样必须有助于强化组织所需要的那种文化。
而我们的一些中央企业，由于在国内几乎没有什么竞争或者是只有很微弱的外部竞争，或者是满足于依赖国家的扶持，自然也就很难形成真正意义上的战略(没有竞争就无所谓战
略)，在这种情况下，企业的关注点更多地是在组织内部的管理与控制，而并非外部市场竞争以及客户服务，可以说，缺乏打造为满足竞争挑战而必需的组织文化的基础。在缺乏明确的战略导向的情况下，有的中央企业的组织文化建设基本上停留在领导者个人的好恶上，领导者是什么领导，个人对企业有什么样的想法甚至个人有什么偏好，组织便可能会形成什么样的文化宣言，这种组织文化往往缺乏明确的方向感和目的性。同样道理，在这种环境下，组织的薪酬体系设计也往往不是战略性的，不仅没有明确的战略意图，而且与组织文化之间往往也没有什么必然的联系。
对组织文化的定位不准确，期望过高，使组织文化建设无法落到实处
一些中央企业对于组织文化的作用和价值定位不准，对组织文化抱有很多不切实际的幻想，一些无法通过组织文化建设来达到的目的也被强加给组织文化。比如，当组织中缺乏创新意识、客户服务意识或绩效意识的时候，一些中央企业的领导者寄希望于通过组织文化建设来改变组织的氛围以及员工的思想意识，但与此同时，企业却依然继续实行原有的薪酬体系，薪酬本身强调的是行政级别和工龄等因素，创新、服务、绩效等概念在薪酬体系中没有完全体现，在这种情况下，员工们自然不会按照领导人期望的那样去进行创新、提高服务水平以及关注绩效。
再比如，笔者接触到的一家中央企业刚刚完成对若干控股企业的兼并、收购和重组，集团的法人治理结构以及管控体系尚未梳理清楚，就已经在发表招标公告，请咨询机构来帮助自己做企业文化。后来了解到该集团领导人试图通过企业文化来完成整个集团的思想统一以及树立集团对控股公司的控制力。但是很显然，如果没有制订出明确的集团发展战略，不形成科学、合理的集团管控思路，不重新梳理集团总部的组织结构，不做好集团本部的人力资源队伍调整，仅仅依靠所谓的组织文化建设，显然根本无法达到统一整个集团的思想以及加强对下属企业的有效管理和控制的目的。
最后，还有个别中央企业领导人之所以重视组织文化建设，其主要目的并非是提升组织绩效或谋求组织长期发展，而更多地是为了加强个人对组织的控制，努力将企业打上个人的烙印，把自己变成一个高高在上的家长，在他们的心目中，企业文化的作用就是能够让大家尊重其个人权威，无条件地服从其领导。在这种情况下，所谓的组织文化建设实际上已经沦为企业领导人强化个人地位或实行权力集中的一种工具。
企业宣扬的组织文化与组织中事实上存在的文化脱节，现有的薪酬体系强化的仍然是落后的组织文化，薪酬福利差距过大导致组织和谐程度越来越低
我国绝大部分中央企业都有自己的使命、愿景、价值观陈述，也有更多的专门的关于组织文化论述，这些文化宣言大多不仅朗朗上口，而且看上去激动人心，但不可否认的是，员工们在组织中实际感受到的文化与组织宣称的文化经常是两回事。概括起来说，在一些中央企业中仍然充斥着官僚、资历、本位、封闭、自满等文化的特征及其相应的薪酬特点：第一，很多中央企业中仍然弥漫着浓厚的官僚机构氛围，大家更看重行政级别和地位，“升官发财”的观点依然根深蒂固，一个关键原因就在于行政级别往往就意味着更高水平的薪酬福利和更多的特权。近些年来，一些中央企业大幅度提高中高层管理人员的薪酬福利待遇，与基层员工的薪酬福利待遇差别越来越大，与此同时，对基层员工的要求却越来要高，管理越来越严，企业和员工之间对立情绪较严重，组织文化中的不和谐成分越来越多。
第二，重资历而不是重绩效，“没有功劳也有苦劳”的思想仍然有很大的市场，在企业的薪酬分配体系中，绩效的决定作用很小。而且，即使是在薪酬体系中设计了绩效薪酬模块的中央企业，绩效考核往往也是走形式，要么在考核中搞平衡，表现出你好、我好、大家好的“和谐”局面，要么就是完全根据领导人的个人偏好或员工与自己的远近亲疏来确定员工的绩效考核等级，从而很难将事实上绩效优秀者和绩效较差者之间的薪酬拉开差距。
第三，各部门甚至员工个人在工作中往往更多地以自我为中心，缺乏对组织整体利益的关注。在薪酬体系方面，一个很明显的体现是每个部门以及每一位员工都会强调自己所做的工作的重要性，动辄强调“劳动只有分工不同，没有高低贵贱之分”，无视不同职位对于组织的潜在贡献差异以及不同类型的劳动者在外部劳动力市场上的薪酬差异，一方面在中高层管理人员和普通员工之间拉大薪酬差距，另一方面在同一行政级别的员工中继续搞平均主义。第四，由于中央企业竞争环境相对宽松，对外部市场以及社会的变化感觉比较迟钝，因而大家的目光都放在组织内部的各种利益如何分配上。由于没有外部市场的压力，一些中央企业员工不仅没有被辞退的风险，而且还能享受通常远高于市场水平的薪酬和福利。在这种情况下，企业中充斥着一种盲目的骄傲自满文化，在组织外部人面前处处表现出一种天然的优越感，对组织外部的新生事物没有一种开放的心态，不努力学习新的知识和技能，也不去了解其他企业的良好管理实践，满足于“自己过自己的小日子”。
最后，近些年来，一些中央企业领导人“一言堂”的现象比较普遍，新的领导人上任首先要大规模调整干部，重构文化，以确保个人的想法能够在组织中得到充分的贯彻执行——无论这种想法实际上对组织的未来发展有利还是不利，这种情况导致企业文化往往随着领导人的更替而不断变化，员工往往感到无法适从。这种情况同样也表现在薪酬方面，一些中央企业薪酬的透明程度很低，有些企业甚至实行严格的薪酬保密政策，尽管企业为实行保密薪酬
拿出了各种理由，但是在法人治理结构不健全，对企业领导者的个人权力缺乏约束的情况下，员工的薪酬决策不可避免地受到领导者个人主观意志的很大影响。同时，薪酬的不透明也导致员工对薪酬的猜疑以及对领导层的不信任。
改善央企组织文化建设的若干建议：
战略与薪酬的视角
基于上述分析，笔者对我国中央企业的组织文化和薪酬体系建设提出以下几点建议：第一，加强组织文化和组织战略之间的联系，确保其匹配性。
我们已经讨论过，如果组织的战略不清晰，或者组织文化和战略是两张皮，那么，组织文化建设就无法表明自己在组织中的价值。与此同时，战略不清晰，也就很难确保组织的薪酬体系有效地向员工传递明确的信息，这样，组织文化也不可能真正成为员工感知到的文化，无法对他们产生行为指导作用。因此，根据目前的实际情况，我国应当继续深化市场经济体制改革，让企业回归市场主体的本源，从而使企业不得不去面对竞争，逐渐明确自己的发展战略和竞争战略。在明确的战略指引下来考虑组织文化建设以及人力资源管理体系设计问题(其中也包括薪酬体系的设计和管理)。
第二，正确理解组织文化的作用，适时完成组织文化从行政文化向市场文化的转型。如前所述，我国的很多企业对于组织文化在组织中应当扮演的角色及其作用机制，都存在一些误解，往往认为单纯建设企业文化就能产生很多“神奇的”作用，而没有认识到组织文化与组织战略以及组织的人力资源管理体系之间存在着千丝万缕的联系。所以，企业首先要正确理解企业文化，然后看清楚表面文化和内在文化之间的差异，然后再通过制度调整、薪酬体系等人力资源管理重塑等做法，来塑造一种真正有助于企业进行市场竞争和实现战略目标的新型组织文化。目前，在我国很多中央企业中存在的那种官僚文化、资历文化、本位文化、封闭文化、自满文化、专制文化，实际上都是传统行政文化的体现，而在现代市场经济条件下，真正的企业追求的应当是市场文化。根据这种市场文化的要求，中央企业的文化亟待实现以下几个方面的转变：一是从官僚文化向服务文化转变；二是从资历文化向绩效文化转变；三是从本位文化向团队文化转变；四是从封闭文化向开放文化转变；五是从自满文化向学习文化转变；六是从集权文化向授权文化转变。
第三，注意平衡好组织文化的稳定性要求和适应性要求，借助薪酬体系的支持，帮助组织完成必要的文化变革。
一方面，价值观和组织文化需要具有一定的稳定性，不能过于频繁地调整和变化，否则会让员工感到疲于应付，最后只好不把组织文化当回事儿。从这方面来看，尽管领导者个人对于一个组织的文化建设必然有着重要的影响，但是中央企业的组织文化建设还是应当注意尽可能不要打上过于浓重的领导者个人烙印，而是尽可能从企业发展的角度来界定组织文化，否则，一旦领导人更替，组织文化也就不得不面临较大的调整，带来一定程度的员工思想混乱。另一方面，价值观以及组织文化也不是僵化的，不可能一旦形成就一成不变，就像20世纪初郭士纳在IBM公司完成的那种组织转型和文化变革一样，组织文化往往需要根据组织的战略调整而进行变革，甚至连组织的核心价值观都有可能在必要时作出适当的调整。换言之，领导者在必要时必须能够认识到文化变革的必要性，并且带领全体员工实现组织文化的改变。这样，企业必须注意在组织文化的稳定性和适应性之间搞好平衡，以确保组织文化能够对组织的长期发展和绩效水平不断提升，真正发挥自己的作用。
第四，正确理解薪酬体系和薪酬政策与组织文化之间的关系，通过薪酬规划、管理和沟通过程来帮助组织形成积极有效的组织文化。
关于薪酬与组织文化之间的关系，我们在前面已经作过阐述。概括来说，在现代市场经济条件下，组织文化如果不能得到组织薪酬体系的支撑，这种文化必然会成为没有作用的假文化；而在很多情况下，当组织中没有明确的文化时，薪酬体系很可能就决定了组织的文化。因为，薪酬体系向员工传递的信号非常明确，对组织文化的形成会产生非常深刻的影响。有鉴于此，中央企业应当认识到，没有薪酬体系以及其他人力资源职能体系支撑的组织文化实际上是没有太大意义的，企业必须重新审视自己的战略和文化定位，然后以此为中心重构自己的整体人力资源管理体系，尤其是对员工个人的利益影响较大的薪酬福利体系、晋升体系以及培训开发体系等等。只有当员工不仅了解了组织文化的内容及其内涵，同时更能够通过薪酬体系等利益传导机制深刻地感受到组织文化的威力时，组织文化才能真正进入员工的感知，成为对他们的行为和决策的一种诱因，进而促成他们自觉地按照组织文化的要求来采取行动和完成各项工作。
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