染雾《集团管控之道》学习心得 篇一
在阅读《集团管控之道》一书之前，我对于集团管控的概念和方法并不是很了解。通过这本书的学习，我对集团管控有了更深入的理解，并且也从中汲取到了一些宝贵的经验和思考。在本篇文章中，我将分享我在学习过程中的心得体会。
首先，我认识到集团管控不仅仅是对企业内部进行管理和控制，更是要与外部环境进行有效的沟通和协调。在当前快速发展和不断变化的商业环境下，集团需要及时了解和应对外部的变化，以便能够做出正确的决策和应对策略。书中提到了一些与外部环境有关的因素，如政治、经济、法律等，这些因素对于集团的经营和发展都有着重要的影响。因此，集团管理者需要密切关注这些因素，并及时采取相应的措施来应对可能出现的风险和机遇。
其次，我学到了集团管控需要具备一定的战略眼光和前瞻性。通过对集团成功案例的分析，书中强调了战略规划和创新思维的重要性。集团管理者需要具备远见和创新思维，能够预见未来的发展趋势，并根据这些趋势来制定适应性的战略。同时，集团管理者还需要鼓励员工提出新的想法和创新，以促进企业的持续发展和竞争力的提升。这对于我来说是一个很大的启示，我意识到作为一个集团管理者，要不断学习和提升自己的战略思维能力，才能够更好地应对未来的挑战和机遇。
最后，我认识到集团管控需要注重团队合作和沟通。在集团管理中，各个部门和岗位之间的合作和协调非常重要。只有通过有效的沟通和合作，才能够实现集团整体目标的达成。书中提到了一些团队管理的方法和技巧，如设立明确的目标和分工、建立良好的沟通渠道等。通过学习这些方法，我深刻体会到团队合作和沟通的重要性，也明白了如何在实践中运用这些方法来提升团队的协作效率和绩效。
通过《集团管控之道》的学习，我对集团管控有了更全面的认识和理解。我认识到集团管控不仅仅是一种管理方法，更是一种战略思维和团队合作的理念。我相信，通过不断学习和实践，我可以不断提升自己的集团管控能力，为集团的发展做出更大的贡献。
《集团管控之道》学习心得 篇二
在阅读《集团管控之道》这本书之前，我对于集团管控的概念和方法并不是很清楚。通过这本书的学习，我对集团管控有了更深入的了解，并且也从中学到了一些实用的方法和技巧。在本篇文章中，我将分享我在学习过程中的心得和感悟。
首先，我认识到集团管控需要明确的目标和规划。在书中，作者强调了目标的重要性，并提出了SMART原则，即目标要具备具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性。通过设立明确的目标，集团能够更好地进行管理和控制，并能够更好地衡量和评估业绩的达成情况。同时，在设立目标的时候，还需要进行合理的规划和分工，以确保各个部门和岗位之间的协调和合作。
其次，我学到了集团管控需要注重数据分析和决策支持。在当前信息爆炸的时代，集团管理者面临着大量的数据和信息。如何从这些数据中提取有用的信息，并将其转化为决策的支持，成为了一个重要的课题。书中提到了一些数据分析的方法和工具，如SWOT分析、财务指标分析等。通过学习这些方法和工具，我认识到数据分析对于集团管控的重要性，并且也了解到了一些实际应用的技巧和经验。
最后，我认识到集团管控需要注重人员培养和激励。在集团管理中，人才是最重要的资源。如何吸引和培养人才，成为了集团管理者的一项重要任务。书中提到了一些人才培养和激励的方法和策略，如设立良好的培训机制、建立有效的激励机制等。通过学习这些方法和策略，我认识到人员培养和激励对于集团管控的重要性，并且也了解到了一些实际应用的技巧和经验。
通过《集团管控之道》的学习，我对集团管控有了更全面的认识和理解。我认识到集团管控不仅仅是一种管理方法，更是一种战略思维和人员管理的理念。我相信，通过不断学习和实践，我可以不断提升自己的集团管控能力，为集团的发展做出更大的贡献。
《集团管控之道》学习心得 篇三
邹波
通常，我们了解的管控模式主要有财务管控、战略管控和运营管控三种。对于企业集团，在管控模式 的选择上——没有“最好”，只有“最适合”。
三种模式的特点是：
1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。
2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的`指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。
3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和
生产管理中心，追求经营活动的 统一和优化。
除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。
集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。
集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团， 管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、 发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。
集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：
一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。
二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。
三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是 对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。
四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力 资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。
五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作 计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。
六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。
七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。
八是企业文化手段：利用整体的愿景、共同的信念来管理子公司。通过愿景、使命、价值观及相关制度，在价值观层面追求统一，实现整体协同，体现集团整体形象和吸引力。
当一个企业规模足够大的时候，为服务于整体经营发展，追求利益最大化，势必催生如何管、怎么控的问题。管控无定式，但管控的“规则”一定要先行建立，明确和清晰的“规则”，可以尽可能避免“模 糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和迈向成功。
（作者系荣程集团董事会秘书 ）
