染雾论公司激励约束机制体系的构建论文 篇一
公司激励约束机制体系的构建在现代商业环境中至关重要。这一体系可以促使员工积极工作，提高工作效率，同时也可以限制员工的不当行为，维护公司的利益。本文将探讨构建公司激励约束机制体系的必要性以及关键要素。
首先，构建激励约束机制体系的必要性不言而喻。在竞争激烈的商业环境中，公司需要激励员工发挥最大的潜力，以提高竞争力。通过激励机制，公司可以激发员工的工作动力，使其愿意付出更多的努力，从而提高工作效率。此外，约束机制也是非常重要的。公司需要确保员工的行为符合公司的规范和利益，避免员工的不当行为对公司造成损失。因此，构建激励约束机制体系可以帮助公司实现良好的员工绩效管理和风险控制。
其次，构建激励约束机制体系的关键要素包括激励手段和约束机制。激励手段是通过奖励和激励措施来激励员工，使其有动力工作。奖励可以包括薪资激励、绩效奖金和股权激励等。这些奖励可以根据员工的工作表现和贡献进行分配，激励员工更好地发挥自己的能力。此外，激励手段还可以包括培训和晋升机会等，以提供员工的职业发展机会，激励他们不断提升自己的能力和水平。
约束机制是通过制度和规范来限制员工的行为，确保员工的行为符合公司的利益。约束机制可以包括内部控制制度、绩效评估和监督机制等。内部控制制度可以规范员工的行为规范和流程，防止员工的不当行为。绩效评估可以对员工的工作表现进行评估，根据评估结果进行奖惩和激励。监督机制可以通过领导层的监督和员工之间的相互监督来确保员工的行为符合公司的利益。
最后，构建激励约束机制体系需要公司高层的重视和支持。公司高层应该认识到激励约束机制体系对于公司的重要性，并给予足够的资源和支持。公司高层应该制定明确的激励约束政策和制度，确保其有效实施。此外，公司高层还应该根据公司的战略目标和员工的需求，不断完善和调整激励约束机制体系，以适应不断变化的商业环境。
综上所述，构建公司激励约束机制体系是提高员工积极性和限制员工不当行为的重要手段。通过激励手段和约束机制的合理结合，可以促使员工更好地发挥自己的潜力，为公司创造更高的价值。然而，构建激励约束机制体系需要公司高层的重视和支持，并且需要不断完善和调整以适应不断变化的商业环境。只有这样，公司才能建立起有效的激励约束机制体系，实现可持续发展和竞争优势。
论公司激励约束机制体系的构建论文 篇二
公司激励约束机制体系的构建是现代企业管理的重要课题之一。本文将从激励约束机制体系的特点和构建方法两个方面进行讨论。
首先，激励约束机制体系具有多样性和动态性的特点。多样性体现在激励和约束手段的多样性上。不同的员工有不同的激励和约束需求，因此，激励约束机制体系应该根据员工的特点和需求进行个性化设计。激励手段可以包括薪资激励、绩效奖金、股权激励等，而约束手段可以包括内部控制制度、监督机制等。动态性体现在激励约束机制体系的不断调整和改进上。随着公司的发展和员工的变化，激励约束机制体系也需要不断调整和改进，以适应不断变化的商业环境。
其次，构建公司激励约束机制体系可以从以下几个方面进行。首先，公司应该根据员工的特点和需求，制定合理的激励政策和制度。激励政策和制度应该能够激励员工发挥最大的潜力，并且公平公正地分配奖励。其次，公司应该建立完善的绩效评估体系。绩效评估可以对员工的工作表现进行评估，根据评估结果进行奖惩和激励。绩效评估的结果应该与奖励和晋升机会挂钩，以提供员工的职业发展机会。此外，公司还应该建立内部控制制度和监督机制，以限制员工的行为和防止不当行为的发生。内部控制制度可以规范员工的行为规范和流程，而监督机制可以通过领导层的监督和员工之间的相互监督来确保员工的行为符合公司的利益。
最后，构建激励约束机制体系需要公司高层的重视和支持。公司高层应该认识到激励约束机制体系对于公司的重要性，并给予足够的资源和支持。公司高层应该制定明确的激励约束政策和制度，确保其有效实施。此外，公司高层还应该建立良好的沟通机制，与员工进行有效的沟通和反馈，以了解员工的需求和意见，不断完善和调整激励约束机制体系。
综上所述，构建公司激励约束机制体系是现代企业管理的重要课题。激励约束机制体系具有多样性和动态性的特点，需要根据员工的特点和需求进行个性化设计，并不断调整和改进以适应不断变化的商业环境。构建激励约束机制体系需要公司高层的重视和支持，以及制定合理的激励约束政策和制度。只有这样，公司才能建立起有效的激励约束机制体系，提高员工的积极性和工作效率，实现可持续发展和竞争优势。
论公司激励约束机制体系的构建论文 篇三
论公司激励约束机制体系的构建论文
摘要:公司在激励约束方面存在的主要问题是：激励约束形式结构单一，缺乏科学的考核评估机制，激励约束措施针对性差，只重在实践中总结经验，不注重科学的理论依据。本文主要探讨公司激励约束机制系统的构建。
关键词:公司激励约束;全体员工参与;方案实施计划
一、积极营造支持组织结构的大环境
(一)最高管理层的支持
成功的变革离不开高层管理者的支持，领导者身负组织领导的重任，其思想观念、行为方式不仅影响到个人工作的成效，更影响到下属和组织群体的发挥，乃至整个组织的行为和绩效。
高层领导是企业资源有力的调遣者，其可运用法定职权，对组织资源进行调动来满足变革的需要。高层领导不但是变革的倡导者，还是变革最有力的推动者，同时，高层领导对变革的关注和身体力行，也有利于使员工树立变革的信心，鼓舞士气。因此，高层管理者应该明确变革目标，表明变革的态度和坚定决心，并在最高管理层达成一致。
(二)全体员工参与组织变革
只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能顺利进行，否则会招致变革的失败。集团领导层要做好变革的宣传和发动工作，让员工明确变革的意义、目的和预期效果，使全体员工充分认识到变革的必要性、重要性和艰巨性，以获得更多的员工的理解和支持，并积极参与到变革中来。
二、制定完善的方案实施计划
(一)确定组织结构
变革参数预测整个方案实施的时间跨度、整个实施过程需要支付的成本、实施存在的风险、员工对此次改革的耐受力等，据此做好方案推行的整体计划以及相应的应对策略。
(二)确定方案实施的关键点
管理层应当对现存的情况进行深入的了解，确定问题的范围程度和变革的关键点。与相关利益者进行沟通，了解他们对变革的真实想法和建议，制定适宜的措施，获得他们的理解和支持，并使他们愿意投入时间和精力来推动集团结构的变革。通过各种宣传方式，员工对企业目前的生存困境加深了解，建立员工的危机意识，认同组织变革的必要性与紧迫性。
(三)制定方案实施计划
为有效降低整个方案执行过程中的风险，需要制订缜密的行动计划，对各个层面的组结构调整、人员调整，以及相应的配套制度的完善都要做出安排，明确任务目标、责任、任务完成时间等，层层推进，保障方案实施工作能够按计划，有序地推行。
(四)设立机构改革领导小组
组织结构变革的成功必须由一个强有力的组织来引导和推动。通过建立独立的再造团、任务组，可以集中精力于创新和实施。授予独立团队较大的权力，进行具体方案的设计、调整等重大的决策。可以设立任务组，负责沟通、培训、实施、检查任务的完成情况以及实施其它变革需要的活动。
三、建立和完善配套的规章制度
(一)激励方式应多样化
激励理论内容的深化是随着企业所有制存在的形式不断发展而相应发展起来的。现代企业管理模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式，日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员工主权型”。对企业内雇员的激励主要通过三种手段，即终生雇佣制、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论是对雇员还是对经理，都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来，既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。
当前，企业激励机制设计应该强调物质激励(如报酬)的作用，同时还应该采用高层次的激励(如声誉)去挖掘经理级员工努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来，最大限度地激发经理级员工的工作热情，促使其行为服务于组织目标的实现。
(二)经营者选择权应该下放到企业
企业经理人员的选择过去一直是上级主管部门任命，无论是从提高资产经营效益还是从拥有经营者的信息优势方面，这种任命都存在许多缺陷。根据证券设计理论的选择机制，企业经营者的选择权力应该交给那些最关心国有资产收益的人。在目前企业改革的实践过程中，把企业发展与职工的就业和福利等切身利益紧密结合起来，使企业职工更关心经理的选择，因此，将经理的选择权从主管部门下放到企业，让企业收益的直接受益者选择经理，会更有利于企业效率的.提高。企业职工对企业管理者的行为因自己的切身体验而感受较深，形成对经理人员的综合素质有更多的信息优势，从而选择出的经理人员更能代表整体职工利益。经理选择权的下放，存在的一个突出问题是内部人控制，这一新产生的问题导致的效率损失要小得多。
(三)发挥隐性激励机制的作用
西方经济效用理论表明，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。
对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励，而权力是核心，因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少(尤其是职位消费的减少)，同时还导致社会地位和个人声誉的下降。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。
参考文献：
[1]顾颖.经理人薪酬制度对管理层激励制度的探索[J].经济师,2004,(1).人财力税资金源融
