染雾推行项目管理的信息化论文 篇一
随着信息技术的不断发展和应用，项目管理也逐渐借助信息化工具来提高效率和质量。本篇论文将探讨推行项目管理的信息化的重要性以及可行性。
首先，推行项目管理的信息化可以提高工作效率。传统的项目管理往往依赖手工填写各种表格和文档，工作量大且容易出错。而信息化工具可以自动化地完成这些繁琐的工作，减轻了项目管理人员的工作负担，提高了工作效率。项目管理人员可以通过信息化工具快速查找和更新项目信息，实时监控项目进展情况，及时发现和解决问题，提高项目的执行效率。
其次，推行项目管理的信息化可以提高项目管理的质量。信息化工具可以提供更精确和全面的项目信息，帮助项目管理人员更好地进行决策和分析。通过信息化工具，项目管理人员可以更准确地评估项目的风险和资源需求，制定科学合理的项目计划和进度安排。此外，信息化工具还可以提供实时的项目数据和报告，帮助项目管理人员及时发现和解决问题，确保项目按时、按质、按量完成。
再次，推行项目管理的信息化可以提高团队协作效率。信息化工具可以实现项目管理人员之间的即时通讯和协作，促进团队成员之间的信息交流和知识共享。项目管理人员可以通过信息化工具共享项目文档和资料，进行在线讨论和协作，提高团队成员之间的沟通效率和协作效果。此外，信息化工具还可以提供项目管理人员和团队成员之间的工作提醒和任务分配，帮助团队成员更好地了解自己的工作任务和时间安排，提高团队的整体协作效率。
最后，推行项目管理的信息化需要解决一些挑战。首先是信息安全问题，项目管理的信息化涉及到大量的敏感信息，如项目计划、预算、成本等，必须采取有效的安全措施来保护项目信息的机密性和完整性。其次是人员培训问题，项目管理人员和团队成员需要掌握信息化工具的使用方法和技巧，提高信息化工具的使用效果。另外，推行项目管理的信息化还需要充分考虑组织文化和管理方式的变革，以适应信息化工具的应用和管理需求。
综上所述，推行项目管理的信息化对于提高工作效率、提高项目管理质量和协作效率具有重要意义。然而，推行项目管理的信息化也面临一些挑战，需要充分考虑信息安全、人员培训和组织变革等方面的问题。只有充分解决这些问题，才能真正实现项目管理的信息化，提升项目管理的水平和能力。
推行项目管理的信息化论文 篇二
随着信息技术的快速发展和普及，推行项目管理的信息化已经成为了企业提高项目管理效率和质量的重要手段。本篇论文将探讨推行项目管理的信息化的关键因素和实施策略。
首先，推行项目管理的信息化需要充分认识到其重要性。项目管理的信息化不仅可以提高工作效率和质量，还可以提升企业的竞争力和创新能力。信息化工具可以帮助项目管理人员更好地掌握项目的信息，提高项目决策的准确性和可靠性。此外，信息化工具还可以提供实时的项目数据和报告，帮助项目管理人员及时发现和解决问题，确保项目按时、按质、按量完成。因此，企业应该充分认识到推行项目管理的信息化对于企业发展的重要性，并积极采取行动。
其次，推行项目管理的信息化需要合理选择和使用信息化工具。信息化工具的选择应该根据企业的实际需求和项目管理的特点来确定。企业可以根据项目管理的不同阶段和任务，选择适合的信息化工具，如项目管理软件、在线协作平台等。此外，企业还应该关注信息化工具的兼容性和易用性，以确保项目管理人员和团队成员能够轻松上手并高效使用信息化工具。
再次，推行项目管理的信息化需要充分培训和支持项目管理人员和团队成员。信息化工具的使用需要一定的技术和操作知识，因此企业应该为项目管理人员和团队成员提供相关的培训和支持。培训内容可以包括信息化工具的基本操作、功能特点以及使用技巧等。此外，企业还可以设置技术支持团队或提供在线帮助文档，及时解答项目管理人员和团队成员在使用信息化工具中遇到的问题。
最后，推行项目管理的信息化需要充分考虑组织文化和管理方式的变革。信息化工具的引入和使用将对企业的组织文化和管理方式产生一定的影响。企业应该积极引导和适应这种变革，鼓励和支持项目管理人员和团队成员积极接受和应用信息化工具，充分发挥信息化工具在项目管理中的作用。同时，企业还可以通过组织文化建设和管理方式改革，为项目管理的信息化提供必要的支持和保障。
综上所述，推行项目管理的信息化需要充分认识其重要性，合理选择和使用信息化工具，充分培训和支持项目管理人员和团队成员，并充分考虑组织文化和管理方式的变革。只有在这些方面都做好准备和工作，企业才能真正实现项目管理的信息化，提高项目管理的效率和质量。
推行项目管理的信息化论文 篇三
关于推行项目管理的信息化论文
项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。为了提高我公司项目管理水平和成本控制能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从2003年8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了上海市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。
1、项目管理信息化的重要性
1.1 项目管理遇到的问题
在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。
1.2 成本控制是项目管理信息化重点
在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。
项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：
①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。
②加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。
③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。
④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。
1.3 提高员工管理能力，规范施工体系
在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。其中就
2、项目管理系统软件
2.1 项目管理软件设计开发理念
项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的'数据资料和各类表单。将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。
从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。
在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。
当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。
由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。
2.2 软件的结构和流程
上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。
在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。
项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。
2.2.1 系统主要管理流程
①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。
接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。
②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。首先，供应商的管理步骤如下：
根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；
在“基础信息维护”导入这些供应商。在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；
项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。
③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；
在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；
在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。
④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。
首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。
这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。流程如图4：
⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。
在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。至此，完成了材料维护的工作。（注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。）而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单（甲/乙供）、领料单（计价/未计价）、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。
从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。同时由于材料员在项目中不可能时时做出准确的材料出入库的汇总帐目，项目经理也比较难以在发生问题后解决。
使用项目管理系统的主要目的之一就是规范化收发料，在每次收料和发料的同时都记录数据并实时汇总，在使用材料的范围，也作出了以下严格的控制。
首先，必须是材料预算中有的，如果没有可以通过“基础信息维护”部分建立相应的材料类别关系对材料分类。然后根据甲乙双方供料的不同分配到甲供材料入库验收和乙供材料验收入库。
其次，在实际使用中，甲乙分别填写各自的领料单领料，而在这一操作的同时，库存材料的数量也会相应地变化。由于这一切都是在系统中完成的，而且数据间有着绝对的对应关系，任何超出预算的领料除非专门的审核否则不能进行，这就对领料数量的上限有了约束。加上月需求计划的限制，从而相对严格地控制了施工用料的精确数量。
再次，对于项目部材料管理人员权限主要是由项目部的材料员负责，施工员可以根据工程要求开领料单至材料员处领料，在系统中所有的权限都是由项目系统管理员分配的，一般情况下，在整个材料处理过程中，系统记录下每次领料数量和使用量，只要项目经理浏览一下汇总数据，就可以知道是工程的哪个分部分项出了问题并迅速解决，同时材料员也可以在材料存量，使用数等方面更加直观地了解情况，遇到各种问题可以很容易地找到问题原因，提醒项目经理。对于施工员，就要求他们在工作中，事先都要有周密的安排，不能没有计划地工作，提升工作质量，不然同样的工作有的需要的材料不同，就可以在工作中找出需要提高的地方，这对于施工员的成长至关重要。项目管理系统就是要不断帮助施工员解决问题，是一个发现问题、寻找原因、修正错误的循环往复的过程。
⑥施工任务书：施工任务书是项目管理中重要的组成部分，是对施工计划和完成情况的主要记录资料。在生成施工任务书前，我们必须有完成的分包合同基本信息、工程项目分包申请表、班组信息登记表。与通过手工填写施工任务书不同，施工员只须选择相应的分部分项、班组信息、单位工程等。通过交换数据项目管理系统由预算和计划自动生成施工任务书。这样就避免了因数据不清或遗漏疏忽造成的错误，也防止了施工完成后再补填施工任务书的情况出现。
施工任务书生成后可以保存及打印以备所需，在实际施工完成后，再次打开相关的施工任务书，将实际施工量填入并提交，其中的数据就会自动地与预算和材料库存等内容进行数据交换，清楚地记载下施工工程进行的实际情况。
2.2.2 系统支线管理流程
以上几个部分是项目管理系统中的主要管理流程，这个流程中交错使用到了系统中的合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算6个主要部分。它们是项目管理中使用最多最重要的部分，其相互之间存在着紧密的数据关系，是成本控制的关键。其他的部分功能如下：
成本管理：在成本管理中通过录入个别基本信息后结合项目实际发生成本的各种数据表单可以清楚直观地描述项目成本的管理情况。
工程资料管理：提供了各类工程中所需要用到的表单、文件、资料格式等，方便生成这些文件和资料。
安全管理：记录了详实的安全管理资料和实例，为项目安全工作提供了参考和依据。
质量管理：提供了大量的项目质量方面文件的表单、资料，内容丰富，为项目质量资料的生成提供了极大的方便。
进度管理：该部分的功能与MS PROJECT软件类似。这些项目常用的软件工具为从事相关工作的人员提供了极大的便利。
2.3 项目信息化试点情况
由于在项目上进行推行信息化没有成熟的经验，所以在软件正式应用以前，我们先后在樱花度假村等几个项目部试点运行，在实际使用中测试系统的可用性，发现和解决存在的问题。经过试用中项目的反馈情况，我们对系统的操作舒适性进行了调整，包括：在保证系统特性不变的前提下，精简了一些较复杂的操作；根据项目施工的实际需要，在系统中添加了施工任务更改单；调整了系统的兼容性；进一步完善系统资料库等，完全能够满足实际项目施工管理的需要。
综上所述，我们可以说上安项目管理系统是以预算为基础的，结合计算机技术和传统管理制度，能有效进行成本控制并提供项目工作便利的综合性项目管理系统。借此系统，项目经理和公司可以非常清晰明确地知道项目成本的动态，并借此对项目动态进行分析和决策。明确的人员权责可以很好地监督和约束项目人员的工作，进一步加强各方面的管理。一个熟练使用该系统的项目组就可以应对项目上所发生的大多数的工作要求并提供清晰的实际数据，能够实际地提高项目的管理效率和成本控制水平，达到施工项目管理最主要的目的——“花最少的钱办最大的事”。虽然目前系统本身仍然存在一些问题。如：前期的分析工作不足以及对项目实际情况的考虑不充分；由于开发中使用了部分成品软件带来的系统强壮性、兼容性问题；系统操作的舒适性等。但是不可否认上安项目管理系统的开发贯彻了最初的开发思路，也已经具备了对项目成本有效管理的能力。在试用期的完善过程中我们相信能够解决存在的问题，加强系统的舒适性和强壮性，尽快让整个系统全面推行，提升我公司整体项目管理水平。
