染雾成本管理论文 篇一
成本管理在企业管理中扮演着至关重要的角色。它是为了帮助企业管理者更好地控制和优化成本结构，从而提高企业的盈利能力和竞争力。本文将探讨成本管理的重要性，并介绍几种常用的成本管理方法。
首先，成本管理在企业管理中的重要性不可忽视。成本是企业经营活动中的核心要素，直接关系到企业的盈利能力。通过合理的成本管理，企业可以降低成本、提高效益，从而获得更大的利润。成本管理还可以帮助企业识别和分析成本结构，找出潜在的成本节约点，进一步提高企业的竞争力。因此，成本管理对于企业的长期发展至关重要。
其次，成本管理方法多种多样。常用的成本管理方法包括标准成本法、差异分析法和活动基础成本法等。标准成本法是通过建立成本标准，对实际成本进行比较和分析，以确定成本差异的原因和解决方案。差异分析法是通过比较实际成本和预算成本之间的差异，找出成本波动的原因和改进措施。活动基础成本法是通过对企业各项活动进行成本分析，找出成本驱动因素，以实现成本的优化和控制。
最后，成本管理需要与其他管理方法相结合。成本管理不能孤立地进行，而是需要与财务管理、生产管理和市场营销等其他管理方法相结合。财务管理可以帮助企业实现成本的核算和预算，为成本管理提供数据支持。生产管理可以通过优化生产工艺和流程，降低生产成本。市场营销可以通过降低销售成本和提高销售收入，增加企业利润。
综上所述，成本管理在企业管理中具有重要的地位和作用。通过合理的成本管理，企业可以降低成本、提高效益，从而实现盈利能力的提高和竞争力的增强。因此，在企业管理中，我们应该高度重视成本管理，并结合其他管理方法，共同推动企业的可持续发展。
成本管理论文 篇二
成本管理在当前全球竞争激烈的市场环境中变得越来越重要。企业需要通过有效的成本管理来降低生产成本、提高产品质量，并确保企业的可持续发展。本文将探讨成本管理的挑战和应对策略，并提出一些有效的成本管理方法。
首先，成本管理面临着许多挑战。首先是成本上升的压力。原材料价格上涨、劳动力成本增加以及环境保护等方面的要求都对企业的生产成本造成了不小的压力。其次是成本分析和控制的复杂性。企业的成本结构复杂多样，涉及到各个环节和部门，需要进行详细的成本分析和控制。最后是成本管理与质量管理的平衡。企业需要在追求成本控制的同时，保持产品质量的稳定和提高。
其次，针对成本管理的挑战，企业可以采取一些应对策略。首先是加强供应链管理。通过与供应商建立良好的合作关系，降低采购成本，提高供应链的效率和稳定性。其次是优化生产工艺和流程。通过精益生产和流程再造等方法，提高生产效率，降低生产成本。再次是加强员工培训和管理。通过培训和激励机制，提高员工的技能水平和工作积极性，减少人力资源成本和生产错误。
最后，本文提出几种有效的成本管理方法。首先是目标成本管理法。通过设定目标成本，确定产品和服务的设计和开发方案，以实现在特定价格水平上的盈利目标。其次是价值链成本管理法。通过对企业价值链的分析，找出价值创造和成本驱动因素，实现成本的优化和控制。最后是绩效评价体系。通过建立绩效评价体系，对企业各个部门和员工的绩效进行评估和激励，以实现成本的有效管理。
综上所述，成本管理在当前的市场环境中变得越来越重要。企业需要面对成本管理的挑战，并采取相应的应对策略和有效的成本管理方法。只有做好成本管理，企业才能降低生产成本、提高产品质量，并在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
成本管理论文 篇三
成本管理论文
成本管理是企业立足市场，提高效益和竞争力的基本手段。因此，现代企业必须对传统成本管理进行变革。战略成本管理理念的提出，为现代企业充分利用成本管理这个手段，合理配置资源段，提高经济效益，进而提升企业价值最大化找到了有效途径。
—、战略成本管理的基本理念
所谓战略成本管理，是指企业在成本管理中引人战略管理机制，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是企业管理者将产品的整个价值链作为管理的对象，运用专门的方法，从战略的视角来分析影响成本的各种因素，从而发现有效的成本降低途径，以达到企业价值最大化的一系列成本控制方法、体系。
战略成本管理是为适应竞争日益激烈的市场环境做出的一种适应性变革。它将成本管理置身于广泛的战略时空，不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部环境，而且还延伸了成本管理的“时间”，即从日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。它具有全局性、长期性、外延性、抗争性的基本特点。
战略成本由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法等一系列体系构成，且各方法体系之间存在着高度的融合性、互补性。
二、战略成本管理要求企业树立全新的成本管理理念、转变成本管理模式
现代企业管理者应更新观念，创造性的提出结合自身实际的成本管理方法。
(一）改革传统的成本核算方式，为成本管理提供更加准确的控制信息
在高新技术环境下，产品或服务成本发生了重大变化，如以折旧和批量费用等为代表的间接费用比重越来越大，而与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等的相关性却越来越小，如果仍然按照传统成本管理中的标准分配制造费用，所得到的成本核算结果必然出现成本信息不准、动因不明，#致成本决策的失误。因此，企业可以引人战略成本管理框架中作业成本法理论，通过运用作业消耗资源、成本对象消耗作业的基本原理
(二）从注重成本核算向成本控制的转变
传统的成本管理将注意力过分集中在成本核算、评价考核上，这样做，虽可为以后的成本管理提供基础，但这也造成了已有的支出被固化，显然是有缺陷的。战略成本管理要求企业在充分利用对成本核算信息的基础上，切实将工作的中心转到做好成本的预算、决策、计划、控制上来，特别要对成本计划执行中现的“例外”事项和典型问题，及时“纠错”“纠偏”。只有这样，才能及时采取措施，控制不必要的支出，达到提高企业经济效益和竞争优势的终极目的。
(三）从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
一些企业虽然注重了的成本的.事前预决策及事中的控制工作，但往往忽视产品设计阶段的成本研究，造成部分无效成本在产品设计阶段被“固化”，这样，当产品投人生产中时，即使采取各种有效措施，也不能把成本降下来。战略成本管理则要求企业要特别重视规划设计的规划性控制。企业可以通过运用战略成本管理中的目标成本管理法等方法，以市场价格为制约要素，优化产品的研发、设计、生产线布局，并进行持续的改进，从源头上消除或控制那些不能给企业带来利益或投人大于产出的无效成本、弱效成本。
(四）从产品的制造成本向产品总成本管理的转变
产品在不同作业环节、不同时点上所消耗的资源存在着此消彼长的关系。因此，战略成本管理不但将企业内部研发设计及供产销诸环节作为成本控制的对象，还把与企业有联系的外部供应商、顾客及外包商等上下游价值链都纳人了成本管理的范畴；不仅重视局部环节独立的成本控制，更重视产品链相关联部门的联动控制；不仅重视物力、人力成本控制，还十分重视资本、环境等非物质成本的管理。企业只有放宽视野，在作业价值链分析的基础上，广泛采用供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队合作等方法，对产品成本实行价值链全过程的纵向控制和各部门联动协作的横向控制，才能拓宽成本控制范围，寻找到更有效益的成本消减途径。
(五）从静态成本管理向动态成本管理的转变
产品在不同时空上消耗的资源也存在着此消彼长的关系，如当期机器的带病作业时，不仅造成后期设备维修费用的大幅增加，同时也会减少了机器的自然寿命。因此，那种只顾眼前的效益的成本控制是绝不可取的。战略成本者认为：企业绝不应计较一时一地的得失，而应将成本控制的目光放长放远，从成本结构的动态上，系统分析不同时空上各成本之间的内在联系，这样就可以有效消除不必要作业、控制无效作业、增加创造新产品价值的有效作业，把真正需要降的成本降下来。
