染雾
我们知道, 产品营销是产品经理工作职责之一, 产品经理如何才能做好产品营销呢? 我认为, 产品经理应该从业务模式入手, 要解决是否存在业务模式, 是否需要提出业务模式, 如何培育业务模式下的价值链, 然后得出产品在业务模式中的位置, 从而根据企业具体状况实现产品营销. 提升企业核心竞争力。
企业竞争力
在企业发展中, 特别在技术型企业发展中, 我们常常为完成预算, 完成指标努力, 老板往往把这种压力传递给企业的各个部门或者关键人. 本质而言, 企业发展毫无疑问决定于企业收益, 这是企业的更本问题。而这种指标的传递更本无夷于问题解决.
企业要发展, 着手眼前,企业要扭亏盈利, 这是一个各方配合的过程, 是一个需要时间的过程, 3-5天解决不了公司盈利,也决定不了公司发展问题.
现实工作中, 我们常常听到这样的话语 "我们公司技术不行, 无法于其他公司竞争", "我们公司没有市场拓展的能力, 也没有关系, 打不开市场.", "我们公司没有一个像样的产品, 拿什么去卖", 这些观点, 无疑反映出具有的普遍问题。
现代企业, 竞争激烈, 以电信增值业务为例, 中国国内目前有数千家。这庞大企业群瓜分增值业务市场, 是否每一家公司盈利, 我想只有企业的老板知道其中的痛苦与无赖。
企业要发展, 关键于企业的核心竞争力, 企业如何具有核心竞争力, 特别是通信企业, 我认为, 通信企业要具有核心竞争力, 决定于三个因素: 市场, 产品, 技术. 这三个因素构筑企业强大竞争力---竞争力三角型. 三角型的边则是产品经理的活动轨道.。图1-1
图1-1
产品经理职能
我们知道, 产品经理和产品经理管理制度源于国外企业, 并在国外企业取得巨大成功, 而引进到中国这几年中, 产品经理制度确举步艰危, 为什么产品经理能在国外取得成功,而国内效果不明显呢, 这要从产品经理职能说起.
产品经理，国内人士把他称之为品牌经理。他反应出产品经理责任: 对一个品牌负责，对一个产品负责。产品经理要深入到客户中间, 以自己丰富的行业背景知识和
产品经理的主要职责:
1: 到客户中间去, 深入分析用户需求.
2: 在需求分析基础上提出产品概念,产品品牌.
3: 产品立项.
4: 产品目标设计.
5: 产品营销.
6: 产品改进升级.
国内产品经理制度的问题:
1: 产品经理制度认识不足
国内的产品经理制度经历的时间较短, 它对国内很多企业而言还是一个新型管理制度, 习惯于部门职能"纵向管理, 老板协调"的国内企业对这种职能分配几乎无法下手. 最终实现的产品经理制度也是一种"中外结合"的奇形形式
2: 职能部门与产品经理制度的冲突
职能部门实行的是纵向管理制度, 部门基本上又日常工作需求, 部门的管理者不但管理行政事务,而且也管理部门工作的内部安排. 而产品经理制度强调纵向的协调管理. 部门绩效管理几乎没有包含对产品经理制度的支持. 在这种状况下, 产品经理的工作几乎是有气无力.
3: 产品经理就是售前工程师
国内产品经理几乎是清一色的售前工程师, 在工作中, 我们往往发现企业产品经理的要求就是等同售前工程师, 国内企业往往把售前工程师归于市场管理部门. 在这一状况下, 售前工程师如何能履行产品经理的职责呢?
产品经理制度下的电信产品营销
从前面我们知道, 产品经理在现代电信企业发挥越来越重要的作用, 而且产品经理制度解决了许多中国企业的"国产病"(企业内部沟通,协调困难, 责与权不明确等). 产品经理从市场需求分析, 塑造品牌, 产品规划到产品推广都扮演重要角色, 那么产品经理如何做产品营销呢? 这里, 我们根据产品经理的责任, 提升产品经理认识层面, 把握消费者需求, 为不同企业服务, 先实现业务模式的营销, 然后实现产品的营销. 当然, 企业不同, 企业规模不同, 方法也不同。
大型企业 - 制造业务模式.
大型电信企业, 他们业务涉及电信行业的方方面面, 同时与电信运营商有紧密的合作关系, 他们几乎影响电信运营商的商业策略. 这些企业具有强大的经济后盾, 保持着一支强大的决策分析能力, 无数通信组织专家, 市场专家, 营销专家, 品牌专家为其服务. 所以,这些企业往往能从宏观把握市场动态, 提出业务模式. 可以说他们在制造业务模式。
业务模式的制造者的产品营销模式也不同, 他们首先推行的是模式营销, 让这种模式经历从无到有的过程, 而且不断给政策, 企业施加影响, 所以他们是业务模式实现的创造者, 也是模式实现后的最大盈家. 产品经理的营销前期重点是模式的营销。
中型企业 - 实现业务模式
中型企业基本上没有力量创造一种宏观业务模式, 就算他们能发现一种业务模式,他们也无力去实现业务模式对社会各个层面的影响. 反而, 中型企业往往是业务模式下的第一个追随者, 他们根据企业自身的特点, 准确定位自身在业务模式所产生的价值链中的位置, 快速应变, 设计制造新产品。
所以,产品经理在中型企业中往往能把产品经理的职能发挥得淋漓尽致, 用尽其能,显尽其才。
小型企业 - 分享业务模式
小型企业处于业务模式所产生的价值链中的下游, 中型企业支撑其运作平台。小型企业只能从服务着手, 细分客户群体, 挖掘行业应用, 从小得收益中积累, 向地域方向发展. 从而实现他们得价值。目前移动sp市场就是他们的具体体现。
所以这些企业的产品经理的营销带有明显服务的特征, 服务是他们最主要的营销策略. 用服务去打动用户, 为用户接受, 并实现盈利是他们的目标。
不管何种企业, 各个企业都共同培育生态价值链, 准确定位企业自己在生态链上的位置, 共分市场. 共享利润。 图1-3
当然, 在产品经理的责权清晰的前提下, 任何企业的产品经理都可以根据自身经验和市场预测, 设计业务模式, 把业务模式推广给价值链上的各个企业. 从而实现企业自身的价值. 毫无疑问, 企业收益在价值链上呈现递减趋势, 企业数目确实在价值链上呈现递增, 这也是生态圈的必然规律. 产品经理要认识自身位置, 认识自身企业状况, 准确把握营销的策略。
[产品经理如何做好电信产品营销？]
