国际人力资源管理实务

时间:2016-07-09 09:38:44
染雾
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国际人力资源管理实务

一、P5人力资源管理国际化的具体问题及风险:

1. 2. 3. 4. 5.

缺乏国际化相关知识及经验,同时又对海外市场状况不甚了解 管理者及员工的学习观念转变问题 跨文化冲突问题

管理者及员工国际意识的激励与保持问题

“管理继承”现象问题(文化风险的具体表现形式,概括为沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等若干种类)

二、P14劳伦特提出战略性国际人力资源管理概念的要求是:

1、 母公司应清楚地认识到,它自身管理人力资源的特殊方式反映了母国文化的若干假设和

价值观

2、 母公司应清楚地认识到,他自身的特殊方式与其他(公司或文化)方式相比,既非十全

十美,也非一无是处,它只是一种不同的类型,可能有优势也有弱点,尤其是到了海外 3、 母公司应清楚地认识到,国外子公司可能有另一种更适宜的人员管理方式,从本质上讲

它不是很好或很差,但可能在当地是一种更有效的方式 4、 总部不仅仅是愿意了解文化的差异,也愿意采取积极的措施使之宜于讨论并因之宜于付

诸行动

5、 使所有的相关群体共同建立一种真诚的信念,即跨文化的学习可以开拓出一条更具创造

性和有效性的人员管理之路

三、P17跨国公司人力资源管理三阶段:

第一个阶段是构建人力资源管理系统

第二个阶段是调整人力资源管理系统来适合内外部环境的变化 第三个阶段被描述为通过控制进行人力资源管理协调

四、P19跨国公司的人力资源管理,包括战略性国际人力资源管理,值得引起我们关注的是:

第一, 瓜果公司都非常重视人力资源的作用,把人力资源

管理作为企业管理的核心 第二, 签掉人力资源管理目标与企业战略的一致性 第三, 人力资源管理强调以人为本

第四, 人力资源管理强调各项相关制度、机制的建设

第五, 人力资源管理既强调变革,也强调在一个稳定的基础上运行 第六, 人力资源管理重视科技信息系统的导入和应用 第七, 强调学习氛围、学习能力与学习速度的重要性

五、P27对于海外子公司应采用哪种企业文化才有利于公司的发展:

(1) (2) (3) (4) (5)

移植策略 文化渗透策略 文化嫁接策略 文化合金策略 第三方文化策略

(6) 本土化策略

六、P31如何进行跨文化沟通,可采取的措施包括以下几点:

(1) (2) (3) (4)

慎选翻译 建立共享语言 追踪信息 善用沟通渠道

八、P74日本的终身雇佣制:

1、 对终身雇佣制概念的理解

终身雇佣制是一种“雇用惯例”。终身雇佣制是这样一种惯例,即企业除了面临极度的经营困难外,决不随意解雇或临时解雇其“正式”录用的从业人员;终身雇佣制只适用于“正式”员工,临时工、计时工等不在此列,而且终身雇佣制主要在日本的大企业和部分中小企业中应用。

终生雇佣制是一个制度体系。终身雇用是以雇用制度为核心的一个制度体系,包括录用制度、工资制度、职务晋升制度、劳动制度和福利制度等,对员工报酬、晋升、生活待遇等都作出了规定。也有学者指出,将终身雇佣制仅仅看作“惯例”不够确切,从新制度经济学的制度观点看,终身雇佣制更类似于一种文化,而应归属于非正式制度的范畴,可被称为“软制度”。另外,终身雇佣制也不应该定义为以雇用制度为核心的制度体系。 2、 终身雇佣制的形成原因:

第一, 文化因素 第二, 社会历史因素

第三, 企业制度因素

九、P75韩国的雇用模式主要有以下几个特点:

第一,由于企业家族化程度高,韩国人有一种根据家族和宗族的原则来组建和管理企业的倾向。第二,韩国企业管理者的主要来源是转聘。

十、P78日本在员工培训和开发方面采取了一些新的举措:

(1) (2) (3) (4)

企业培养目标从全才向专才转变 采取多样化的人力资源开发措施

改善企业研修系统,注重企业开发和员工自我开发的结合 重视职业生涯发展,建立多元发展阶梯

民族中心主义 多中心主义 地区中心主义 全球中心主义

十一、P88 Cynthia D.Fisher等人的四模式理论:

(1) (2) (3) (4)

十二、P100影响跨国企业外派成功与否的关键因素有以下几项:

1、 专业技术技能 2、 交际能力 3、 国际动力 4、 家庭状况 5、 语言技能

十三、P117外派人员的薪酬政策选择:

1、 外派人员的薪酬构成:(1)基本工资和奖金;(2)津贴,包括外派补贴、住房补贴、地

域补贴、汽车补贴;(3)保险福利;(4)税收补贴。

2、 外派人员薪酬的决定因素分为内部因素和外部因素。外部因素包括:东道国的经济发展

水平、母国文化与东道国文化的差异性、外派人员及其家人面临的风险(健康、政治、安全、环境)公司的国籍、所处行业也会影响外派人员薪酬的设计。内部因素主要有雇员所在的劳动力市场(母国、东道国、第三国)、雇员在组织中的层级(高层、中层、基层)、雇员的家庭生活状况(单身、已婚、已婚有小孩)三类。此外,外派任务的特征和期限(短期、永久、连续外派)也是外派人员薪酬的决定因素。

十四、P119外派回国人员为组织带来的知识主要有四种:

一是事实性知识(是什么),即对当地文化的认识和了解;二是程序性知识(怎么做),即外派人员在境外工作期间获得的技能和方法,如何在境外工作;三是情境性知识(什么时候应该做),即可以根据不同情境调整工作方式的能力;四是理解性知识(为什么),即能够理解当地文化下的行为方式。

十五、P147跨国经营中的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两个部分:

内在薪酬主要指工作的价值、工作的挑战性、丰富化、自我实现感以及其他一些非物质方面的心理满足感。例如培训

十六、P148进入中国的欧美跨国企业的员工福利状况的特点:

1、 体贴入微:体贴入微是欧美企业给我们的第一个印象,如关注员工的'身体健康、心理健

康、住房用车福利、婚礼礼金、工作环境等 2、 有法必依 3、 重视培训

十七、P170 整理,就是要明确每个人、每个生产现场(如工位、机器、场所、墙面、储

物架等)、每张办公桌、每台电脑,哪些东西是有用的,哪些是没用的、很少用的,或已经损坏的。整理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来,改处理的就地处理,改舍弃的舍弃,讲混乱的状态收拾成尽然有序的状态。

整顿,就是要对每个整理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件,有序地进行标

识和区分,按照工作空间的合理布局,以及工作的实际需要,摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方,以保证“随用随取”。

十八、P185跨国企业并购中的人力资源合规尽职调查的问卷清单内容包括:

(1) 统计数据类。目标公司员工的名单(包括每位员工的年龄、在目标公司的工作年限)、

签订无固定期限劳动合同的员工名单、已退休职工人数、员工工资总额等

(2) 合同文本类。目标公司的人力资源管理制度,包括管理人员和一般员工在内的所有

劳动合同、集体劳动合同,以及高级管理人员、技术骨干和业务骨干与目标公司签订的竞业限制协议、保密协议以及其他协议等

(3) 情况说明类。目标公司工会组织及工会经费缴付情况、职工代表大会活动情况、员

工福利情况、重大劳动违法行为说明等

(4) 证照类。社会保险登记证、社会保险缴付凭证等

十九、P187企业在人力资源管理职能中的主要法律问题包括:

(1) 在招聘或聘用环节上,企业容易犯的错误有雇用歧视、事实劳动关系、试用期、劳

动合同期限、知情权、劳动权利等。

(2) 在员工培训开发环节上,企业容易犯的错误有培训合同不完善,包括培训费、约定

服务期、违约解除合同的赔偿费用及计算方法,违约造成的直接经济损失及计算方法等不完善,常规培训收取培训费等

(3) 在绩效考克环节上,企业容易犯的错误有考核制度不健全、考核规定不合法、考核

结果使用缺乏合法性等

(4) 在薪酬管理环节上,企业容易犯的错误有薪酬制度体系、薪酬的确定、薪酬的使用、

试用期工资等不规范或与现行法律法规不符,随意降低员工薪酬、乱发奖金、逃避税收等

(5) 在裁员或辞退环节上,企业容易犯的错误有裁员或辞退的条件、程序等与现行法律

法规不符,或不认真研究与执行

(6) 在其他相关环节上,企业也容易出现一些错误,如工作岗位设置不科学,岗位职责

描述不规范,劳动合同中“工作内容”条款的约定缺乏技巧等

二十、P230人力资源尽职调查,是企业并购尽职调查中的一个部分,是对企业人力资

源管理的系统分析和评估,包括人力资源战略、组织机构设置、人力资源质量、人力资源成本、企业文化、人力资源管理中已有的和潜在的风险及其对企业的影响等。

二十一、P232跨国并购中人力资源尽职调查的原则:

1、 目标导向原则 2、 全面性原则 3、 重要性原则 4、 区别对待原则 5、 谨慎性原则 6、 独立客观性原则

二十二、P233人力资源尽职调查的程序:

1、 调查准备 2、 调查实施

3、 结果分析与总结 4、 调查结果应用

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