染雾
黄文俊认为，CRM系统的最大的客户其实就是老板，被称为有“开源”之功的CRM系统往往比“节流”的ERP系统赋予更多的职责，而老板的态度决定了CRM项目的成败，
黄文俊：CRM成功的关键是以客户为中心
。“你们的企业是以客户为中心的?还是以产品为中心的?”刚一走上研讨会的讲台，黄文俊就开始发问。很少有企业承认自己只是“以产品为中心”，大多数都声称是以“客户为中心”的。
“那么，你们在实施CRM系统的时候，老板是否跟你们一起探讨过实施的方法?”回答开始有些不太一致了，有的说老板“非常放手”，让我们直接做就行了;有的则说，老板抓得很紧，对一些细节的问题也不放过。
来自广州博创机械有限公司信息系统部的负责人黄文俊对老板的态度很有体会，“如果说是‘非常放手’的老板，千万不要觉得是件好事情，因为最终你也不了解他到底想要个什么系统，到头来你辛辛苦苦实施完了，他又会说不是他要的系统，大骂一通不说，还打击你从事信息化工作的信心。”黄文俊认为，就目前国内的中小企业而言，CRM系统的最大的客户其实就是老板，被称为有“开源”之功的CRM系统往往比“节流”的ERP系统赋予更多的职责，而老板的态度决定了CRM项目的成败。
博创机械的CRM之旅
花样繁多的塑料制品的畅销为塑料制品企业打开了商机，而为塑料制品企业提供配置灵活的注塑机就是广州博创机械公司的主营业务。这家约500人的企业在珠三角地区可能算不上什么大企业，却是那个地区典型的中小企业的代表，而他们对信息化系统的应用和重视程度也折射出华南地区IT应用行业的成熟状态。
2003年，黄文俊加盟了博创机械公司，那时候这家公司已经在推行国外的一套ERP系统，可见当时的管理层还是非常重视如何借助IT系统帮助企业解决管理难题，保证企业的快速发展的。已经有了一定的ERP实施经验的黄文俊觉得博创机械在信息系统方面的投入非常重视，接受了担任信息系统部负责人的职责，全面接管这家企业的信息化建设工作。
“细致选型”被黄文俊看成是上任何IT系统的第一课。从2007年2月开始CRM的选型工作，经过了一个细致严谨的选型过程，最终微软Dynamics CRM 3.0的凭借优秀的软件特性及完整的工业设备解决方案赢得了博创机械的青睐。2007年7月博创与微软商业解决方案合作伙伴Techsun(天正计算机服务有限公司)签约，正式拉开了博创的CRM实施之旅。
“需求调研是一个很艰辛的事情”黄文俊感叹道，从2007年8月 20号项目启动开始，博创机械的项目团队与Techsun顾问团队在走访了华南、华东十数个典型办事处理及总部所有相关部门，访谈人数多达60人，全面梳理并优化了40多个前端业务流程。这样细致的访谈确保了任何部门的实际需求都会原原本本地被记录在案，并在微软的Dynamic CRM系统中得到充分应用，这为后续的项目成功奠定了基础。
“系统实现&
管理资料
《黄文俊：CRM成功的关键是以客户为中心》()。在这个过程中，微软推出Dynamic CRM 4.0版本，双方决定，将系统升级纳入这个实施过程。“尽管我们的模型都是基于Dynamic CRM 3.0做的，但在Techsun的协助下，我们还是非常顺利地把数据转移到了新的系统上,我们应是微软Dynamic CRM 4.0在中国第一个正式用户。”黄文俊如是说。[next]“上线是一个体力活”，在系统上线期间，Techsun顾问团队对项目小组进行培训，并将培训的方法也传授给项目小组。然后黄文俊带领着项目小组成员在2个月间飞遍了博创机械全国30多个办事处，每个办事处驻点进行上线培训及辅导工作。
现在，所有的客户信息都在Dynamic CRM系统上，销售员的所有活动都会记录在系统里面，老板对销售预测的把握更加准确了。但是，在分公司的实施上还是取决于管理制度的落实和高管对这些应用的压力。“销售人员是否把他们的所有工作都录入到系统里面是决定CRM系统应用水平的关键所在。”黄文俊说，“CRM系统的实施绝非CRM软件的安装和培训就可以完成的了，他牵扯到公司整体战略以及公司高层对这个项目的重视程度。”说得直接一点，公司老板希望这套系统给高管层以及办事处带来哪些好处?会改变哪些不好的习惯?
“我们的深化应用的工作才刚刚开始进入一个新阶段。”黄文俊表示。“我们后面有一个计划，现在只是完成了培训、基础数据的整理、规章制度的建立。第二阶段会是提高监管水平，再开发出一些更加实用的管理和业务分析报表来满足业务部门的需要。等ERP选型结束后，把财务和业务、生产制造有关的销售预测等部分都要集成进来。”
“以客户为中心”的体验之旅
正如本文开头所说的，“以客户为中心”通常会被企业奉为经典，但实际应用是否如此却另当别论。
“一般的IT人员会比较容易从技术角度，而不习惯从业务层面看问题，这可能是导致某些信息化系统实施失败的一个重要因素。” 从1997年毕业开始就表现出对信息技术的热爱，在博创机械多年的IT经历让黄文俊深有体会。1998年来到广州的黄文俊开始在广州蓄能经济发展有限公司担任系统管理员，负责一个酒店管理系统和停车场自动收费系统，纯粹从用户的角度了解了IT应用系统对企业的巨大帮助，甚至在楼宇控制系统的客户化开发过程中，主动参与到编程工作中去，是一位非常上进的“好用户”!
从Novell系统开始到Windows NT，没有多少管理经验的黄文俊从网管开始做起，“到现在我的强项也还是网管。”时隔多年，黄文俊还是这么认为。在2000年加盟博创机械的母公司时，做的第一份工作也是系统维护。但对了解管理流程的强烈冲动让黄文俊一有机会就会更多地了解企业的管理流程。在听到博创机械正在进行ERP项目实施时，放弃了在母公司相对优厚的待遇，参加了该项目的全程培训和业务流程重组工作，并担任ERP系统管理员一职，负责二次开发和系统运维管理。2005年，又兼任母公司IT主管，全面负责母公司的PDM和ERP项目，从设计到生产的全部流程和技术细节都在黄文俊的辛苦努力下顺利完成了。
ERP 项目的引进实施让黄文俊更加细致地了解到了一家企业的内部管理和各部门之间的协调配合。无论是ERP还是CRM，尽管表面上看来所关注的都是企业内部的流程、资源、队伍的整合，实际都应该基于“为客户服务”的思想。就像是面向订单生的(MTO)的制造模式一样，企业的内部管理的方向应该是对外，管理层考虑的问题都应该是真正“以客户为中心”才是。
从ERP到PDM，再到CRM项目，幸运的黄文俊几乎把机械行业的主要信息化软件都实施了一遍，悟到的就是这样一个道理。
