染雾我国律师制度恢复不过几十年的时间，相对于国外动辄几百年的律师发展史来说，其各种制度的建设，无论如何还处于发展的初级阶段，
律师事务所合伙人制度
。而其中最初级的，考查我国现阶段律师事务所合伙人制度，虽然千差万别，各有不同，但究其来说都离不开四个方面：业务管理、决策管理、人才资源管理、分配机制。业务管理方面：行政运作管理方面。过去是主任负责制，主任直接指挥秘书科（办公室）或行政人员，甚至自己直接来实施管理。目前多数律师事务所的业务（客户）开发多为律师个人所为，案源理所当然自己据有。这样就出现了律师个人开发的案源，无论办的了、办不了都办，导致有的律师吃不了也要吃，有的律师吃不饱却没的吃。既又难以确保办案质量，又造成了律师事务所人力资源的浪费，团队协作差。解决的办法是按照律师的专业、能力和特长统一调配，整合人才资源律师事务所；又要统一市场（客户）开发，整合客户资源。 具体细化就是要制定市场开发规划和实施办法，建立案源报告、审查、奖励和案件统一受理、统一分配制度，建立主办律师和律师助理制度。 创新的目的是淡化律师事务所业务开拓和执业的个人化、自由化倾向，强化律师事务所的团队协作和专业化分工，促进律师事务所的规模化、专业化、品牌化发展。
决策管理方面： 律师事务所的权力机构是合伙人（合作人）会议。 目前存在的问题是：一、有的律师事务所的所有合伙人，均等地享有“一人一票”（国际大所梅森律师行称之为“决策统一模式”），使意见难以集中，无法高效决策。解决的办法是采取“比重投票制”（根据资历、创收等贡献因素，确定不同合伙人所投票的比例），以建立科学的民主集中的决策机制。创新的目的：既要淡化个别人（美国律师界称为“仁慈的 ”，我国称为家长）在决策中的集权倾向，又要防止纯粹民主化的倾向，强化决策中的民主集中制原则，以提高决策的效率。规模较大的事务所应设立高级合伙人或者管理（所务）委员会，作为决策机构或权力机构的常设机构，以解决人员多决策成本大的问题。 现在多数律师事务所，是合伙人既负责决策又负责日常管理，将“平等的介入管理”作为合伙人的一项不争的重要权力。 新的理念是权力机构授权给部分合伙人组成管理委员会。 有一个管理合伙人（一般是主任）来负责，而主任如果不是管理合伙人，则只是作为一个形象代表（有人戏称为英国女王）。中、大规模的律师事务所可以建立行政部（办公室），聘请一名执行（行政）经理（主任）（一般非执业律师和合伙人），上对管理合伙人负责，下负责处理日常行政事务。这样既可以减少合伙人的管理成本，同时避免了合伙人之间因日常管理而产生的矛盾，又减少了管理层次和环节，提高了管理效率。创新的目的是淡化主任和合伙人在具体执行中的作用，强化管理合伙人、行政经理在执行中的地位和作用，以提高执行效率； 二、有的律师事务所存在高级合伙人自封、独断的家长制遗风（这种家长往往依靠个人魅力，在国资所或律师所起始阶段，确实发挥了一定的积极作用），使决策失去民主；
人才资源管理方面：人材包括知识型、专家型、社交型、管理型、专业型、复合型、开拓型、经营型、操作（工蜂）型、合作型等类型。 人才资源管理是指人才的认定、引进、培养、分工、使用、晋升、淘汰、评价、待遇、奖惩等机制。当前律师事务所存在的问题主要有：强者（合伙人）间的内耗，专业型、复合型、管理型人才奇缺，不愿引进和培养年轻律师，人才的流失和必要的淘汰机制的缺乏等。德国某银行家指出：成功并非通过网罗众多明星级人物加盟，而是通过强者之间的有效合作、出色的协调与组织、和谐的氛围和企业文化来实现的。律师事务所必须加强对人才机制的研究和实践，优化组合和科学配置不同学历、年龄、性别、专业、特长和能力的人才的人力资源。
京都所的律师分为若干级别，每一级别对应相应的工资水平。律师考核分为考勤考核和工时考核两个内容，即律师除应按朝九晚五的考勤要求到所里上班外，还需每月完成110小时的有效工作时间。有效工时由律师申报，由向其安排工作的合伙人审核，经合伙人审核的工时会分别计入该合伙人使用律师的人力成本和该律师个人的工时考核指标。律师完不成每月110小时的有效工时，只能发放75%的工资，超过有效工时，则按其小时费率的150%-200%发放奖金。其小时费率的计算方式是其月工资/110小时。
正如前面讲到的，因为合伙人消耗律师人力成本的情况直接关系到其年终的利润分配比例，所以，如果一名律师在一年内有效工时连续超标，就说明这是一名价廉物美的律师，即他不但业务能力强，其工资也定低了，相应的其小时费率也低，所以合伙 人都愿意找他做案子。对于这种情况，就要提高他的工资级别，使其小时费率相应提高，这样就能让一些收费低的小案子因成本太高不再找他，从而让高级别的律师 能集中精力去办收费高的重大案件。另一方面，这种制度也使事务所内部的律师管理工作相对轻松，律师会自觉的努力工作、提高业务能力，只有这样，才会有更多的合伙人使用他，他的工时才能多，奖金才能高，级别才能升得快，而成为高年级律师是晋升为合伙人的先决条件。以 上就是京都所分配制度的历史沿革和基本内容，由其演变历程可以看出，任何一种制度都不是一成不变的，随着事务所的发展和情况的变化，制度也要跟着相应调 整，京都所现在的制度也不完美，应该说也没有完美的制度，只有能被绝大多数人接受的制度，
资料共享平台
《律师事务所合伙人制度》()。但更好的制度，应该能给人一种价值取向和行动指南。比如，我们现在的制度，在提成比例的高低上还在进行探讨，是提的多一些，更多地体现多劳多得呢，还是提的少一些，将大家的利益更多地绑在一起，哪种更有利于事务所的发展？此外，关于提成制阻碍团队化和专业化的问题，我们现在的制度，已解决了律师团队化和专业化的问题，所内律师团队相对固定，因按工时考核，做劳动法的律师不会比做证券的律师挣的少，这样就能让律师踏踏实实做自己喜欢或擅长的业务领域。但合伙人的问题如何处理？因合作必然导致创收的分享，从而影响自己的业 绩，这个问题是否只能靠计点制才能够解决？从明年起，律师事务所准备先在金融业务部内实行计点制的试点，如果成功，再向其它部门推进。分配机制方面：目前多数律师事务所采取的“提成制”，并不等于真正意义上的“效益工资制”。广义的效益应该包括社会效益、经济效益、管理效益三大项。细化还应包括品牌、政治、人才、团队、文化、宣传等效益，以及市场开发、办案数量、社会公益和经营管理的投入及产出等因素。 目前的提成制负面效应较大：比例太高积累少，发展无后劲；注重收费而忽视服务质量和社会效益；难以成规模；自由单干，不利于相互协作和团队精神的形成。当前，一些发达国家的律师行采取的“配额方式”“分配制度”、“贡献总和”分配制度和“台阶式”分配制度，对我们都有借鉴作用。我们有些律师事务所已经试行了“年薪制”（合伙人是年薪+分红，聘用律师是年薪+奖金+案源提成），实际操作中已考虑并吸收了以上多种分配制度的优点。但是“年薪制”的实行需要一定条件：如规模大或专业化程度高，市场份额大，案源有保证，严密的目标管理和科学的评估体系等。改革的目的是淡化单纯以收费额为效益和能力指标的观念，强化综合效益（贡献）和综合能力指标的观念，以建立科学合理的分配制度。质量管理方面。质量是律师的生命线，事关律师事务所的声誉、形象和效益。 如果说客户是上帝，那么质量的最高境界就是满足客户的要求。据统计80%的投诉是涉及或者有关服务质量问题的，但是存在的问题却是律师事务所普遍缺乏质量意识，质量管理非常滞后，导致律师诚信度的下降。所以对律师办案（服务）质量的监督控制显得尤为重要。 英国律师公会的《客户维护指南》要求律师行向当事人保证：律师对当事人的要求和期待有清楚的了解；客户能了解律师可以为他们做些什么，需要付出多少费用；处理投诉和不满的清晰的程序。
为此，职业道德教育是必须的，但制度建设才是最根本的。律师事务所为了减少或避免投诉和赔偿，提高社会公信度，必须尽快建立起完整的质量监控体系。重点抓住受理、办理、结案三大环节，实行执业公示和统一收案、统一委托（合同）、统一收费、统一分案。坚持案中检查、文书审查、案结抽查、跟踪服务、客户反馈（表）、卷宗归档、质量评估以及办案责任制，重大、疑难案件集体讨论制和过错补救、赔偿以及投诉程序告知等制度创新的目的：淡化重数量轻质量、重办案轻监控的意识，强化质量、诚信、品牌意识、质量管理。协调机制方面。一家成功的律师事务所，除了要具有一个的办案能力以外，还必须能灵活应对、妥善协调各种复杂的社会关系。律师事务所是“人合”或以人合为最要特征的执业机构，而理念的相同或近似则是人合的基础。但是由于客观上存在的年龄、性格、出身、学历、经历、资历、能力和身份、等级、财产上的差异，使律师事务所的人合时常出现问题。加之律师的“人力资本”的依附性，导致人才外流甚至律师事务所分裂。对此，外部的力量（如司法行政和律师协会）又很难介入和成功协调，这就更需要内部有一种机制来加以协调。小编首先要有预案，在《章程》和规则中加以规定；其次是要有组织，如党支部、合伙（合作）人会议、管理委员会、监事会等；最后是办法和程序，如怎样发挥党支部的政治核心作用和思想工作的作用，怎样发挥权力机构的决策和管理机构的行政以及监督机构的监督作用。要强调自我协调，即在
现如今，虽各个律师事务所合伙人的制度各有不同，但能在不同的制度碰撞之下产生智慧的火花，找到最适合的管理制度。
