染雾组织管理的优秀案例范文 第一篇
一、预算管理
(一)同济医院战略导向的全面预算管理体系构建
医院战略规划是医院全面预算管理的出发点和依据，整个预算管理体系应围绕实现医院的战略目标展开。华中科技大学同济医学院附属同济医院为落实“建成国际一流医院”的发展目标，通过实施战略导向的全面预算管理，初步实现了医疗资源的有效配置和医疗成本的合理控制，促进了服务水平不断提升;同时，病人费用增长得到控制，医务人员待遇得到逐年提高，有效地推动了医院医、教、研的发展，使医院的发展规划和战略目标逐年得以实现。其主要做法包括：
一是将原有的传统预算管理向下延伸至基层业务科室，建立起由基层业务科室、归口职能部门、预算管理委员会(党委会或党政联席会)、职工代表大会构成的四级预算管理体系。
二是分解战略目标，将发展规划转化为业务预算。根据医院长期战略及年度工作计划，编制收支预算总体框架，形成一级预算;归口职能部门根据医院年度发展思路，制定部门工作计划，编制归口管理的经济业务预算，形成二级预算;根据基层业务科室工作量、次均费用、药占比、材料占比等指标，将二级预算相关支出，分解至各业务科室。基层业务科室的资本性支出预算，由各科室根据资产使用状况及技术开展情况进行申报，通过专家论证，综合评判是否符合医院战略目标的原则下，确定相关预算。
三是预算审批“三上三下”，融入战略发展目标。医院预算审批经历“三上三下”论证过程，院领导，相关部门负责人及财务部门对各部门申报的预算，结合上年执行情况及预算年度工作计划逐条分析讨论，保证下层目标支持上层目标和部门之间的横向协调。
四是预算逐层考核，战略目标深入人心。医院建立了从职代会到基层预算单元的逐层预算绩效考核体系，结合关键预算指标，将战略目标渗透到科室和岗位。医院将战略目标推进、预算执行率、成本管控效果和绩效目标实现情况等指标纳入科室及项目绩效考评，落实奖惩，形成全员参与预算，硬化预算约束，强化支出责任，实现医院整体目标的良好氛围。
(二)华东师范大学院系构建预算管理状况评价指标体系
华东师范大学在以院系为基本预算单位的二级预算管理体制基础上，通过设计并实施院系预算管理状况评价指标体系，实现了对院系预算管理状况的量化评价，满足了院系不同年度间的纵向比较和不同院系间的横向比较需求，为学校决策层直观展示各院系预算管理基本情况，也为学校建立院系预算管理状况评价数据库创造了条件。同时，将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排挂钩，在校内全面传递了“重视预算、编好预算、狠抓预算执行”的预算管理理念，激发了院系加强预算管理的积极性，提高了经费使用效益。其主要做法如下：
一是评价指标体系以预算工作流程为脉络，主要包括预算编制、预算调整和预算执行3个一级指标和6个二级指标，定性与定量相结合，按照院系预算编制、调整和执行结果进行评价考核。
二是通过设置收入预算完成率、预算调整比率、支出预算完成率、预算执行率以及其他收入的增长率等重点，考察预算管理评价指标对学校预算拨款及使用的指导。
三是将院系预算管理状况评价结果与预算拨款安排相挂钩，调动了院系加强财务管理工作的积极性，使院系由“多要钱”向“花好钱”转变，由“练外功”向“修内功”转变。各院系对预算管理的重视度和管理水平明显提高，指标体系所期望的激励机制得到有效发挥。
四是各院系在进行纵向年度比较时，可以清楚了解自身预算管理的优点和缺点;在对各院系进行横向比较时，学校可以清楚了解到院系间预算管理水平的差距;从而促进各院系取长补短、改进预算管理水平，提高资金使用效益。
二、成本管理
(一)北医三院病种成本管理探索与实践
为控制医疗费用过快增长，切实减轻患者就医经济负担，北京市开始试点按疾病诊断相关分组(DRGs)付费方式。DRGs付费方式，是指医疗保险的给付方不是按照病人住院的实际花费付账，而是根据病人的年龄、住院天数、手术、疾病严重程度、合并症与并发症等因素，把病人分入临床过程相近、费用消耗相似的同一个组中，根据不同的分组确定定额支付标准，按病组定额支付医疗费用。对于医院方而言，DRGs支付方式使病人的住院费用有了上限控制，医院必须在保证医疗质量的前提下，提高效率、控制成本，一旦管理不善，医院将自行承担超过支付标准以上的成本。
在这种新的医保支付模式下，北京大学第三医院作为首批试点医院之一，努力提升医院精细化管理水平，探索出一套行之有效的病种成本管理方法：将病种作为成本管理对象，以成本核算数据作为管理依据，将疾病的成本信息与临床业务管理相结合，建立起闭环的、以病人为中心的全过程成本费用管理体系，取得诊疗流程优化、医疗质量安全水平提高、患者费用降低等多重成效。共结算9702例病人，占出院人数的11%，涉及医院30个临床科室106个病组。其主要做法包括：
一是制定了基于成本发生地进行成本归集的病种核算模式。将临床路径中所发生的医疗护理工作内容按照发生地点进行成本归集，既能够明确临床路径中的医疗责任，也有利于明确成本责任。
二是通过病种成本管理实现对诊疗环节的成本控制。通过病种成本核算，准确掌握疾病在诊疗护理过程中的真实消耗;通过明确成本责任，强化医务人员的成本意识;通过成本分析和专家咨询，找到成本可控点，制定出成本目标并落实到成本责任主体，使医疗资源得到有效利用。
三是缩短平均住院日，减轻患者负担，提高医院管理效率。通过编制临床路径，增强了诊疗活动的计划性与合理性;加上手术室、麻醉科、检验科等平台科室高效运转的配合，在确保医疗质量的前提下，缩短住院天数，增加床位周转次数，为更多的病人提供医疗服务，同时降低住院患者个人的医药费。
(二)华西医院成本精细化管理助力医院“内涵式”发展
四川大学华西医院坚持社会公益性定位，推进“减量提质”的“内涵式”发展战略和成本精细化管理，在开展科室全成本核算的基础上，完成全院近3000项医疗项目成本核算和一万多种病种成本(按ICD-10分类)核算，形成完整的成本数据链。成本大数据使管理者对医院运营做到心中有“数”，决策有的放矢，有效地提升了医院社会效益和管理效益。医院药占比、平均住院日和患者次均费用持续下降，患者满意度提高。其主要做法包括：
一是建立成本精细化管理体系。第一层是业务系统，包括HIS系统、会计核算系统、物流系统等;第二层是成本核算系统，包括科室全成本、医疗项目成本和病种成本核算系统;第三层是医院经营预测和决策支持系统，包括院长、科主任决策支持系统。
二是引入“作业成本法”，采用计算机建模，确保成本分摊公允性。首先，将医疗服务项目分解成不同作业;其次，将科室直接成本归集到作业上，其余成本通过成本动因分摊到各个作业上;再次，将项目作业汇总，得到医疗服务项目成本;最后，将治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加，形成单病种成本。
组织管理的优秀案例范文 第二篇
第八小组
案例：皇氏乳业四宗罪 组员及任务分配：
案例查找及收集资料——
戚广贤
整理资料及组织案例——
李香草
2012年8月8
皇氏乳业四宗罪
*背景材料
皇氏乳业：
广西皇氏甲天下乳业股份有限公司成立于2001年5月，现为广西最大的乳制品生产加工企业。公司是国内水牛奶产业经营规模最大、技术实力最强的乳品企业，广西地区唯一拥有自治区级企业技术中心的乳品企业。公司主营液态乳制品的生产、加工、销售以及与此产业关联的奶牛养殖、牧草种植业务，主要产品是以黑白花牛奶、水牛奶为主要原料的巴氏杀菌奶、水牛奶、特色果奶、酸奶等液态乳制品和乳饮料。公司生产的产品共有八大系列、近六十个品种，产品销售至全国八个省区的150多个市县。先后担任国家科技攻关计划项目《水牛奶制品加工技术和标准研究》的主持单位、国家级星火计划项目《南方优质牧草产业化示范工程》和《引进国外先进技术建设标准化乳产品加工生产基地》的承担单位、“十一五”国家科技支撑计划重大项目《奶业发展重大关键技术 研究与示范》中《奶水牛生产技术集成研究与示范》课题的主持单位。
自2003年起，皇氏乳业的水牛奶系列产品产销量名列全国第一；2006年8月，皇氏乳业生产的纯鲜水牛奶、无糖型乳菌乳饮料顺利通过进出口检查，获准出口到香港销售，成为国内首家有鲜水牛奶产品出口香港市场的乳品企业；皇氏乳业也因此被业界誉为“水牛奶之王”。据中国奶业协会相关统计数据显示，自2003年起，皇氏乳业的水牛奶系列产品产销量名列全国第一。目前皇氏乳业已发展为广西的乳业巨头。公司生产的系列乳制品以其优良的品质、丰富的营养和独特的口味，受到了广大消费者的好评和青睐，连续获得“全国质量信得过食品”、“广西名牌产品”、“消费者信得过商品”、“消费者喜爱的商品”等多项荣誉称号。
2010年1月6日，公司A股在深圳证劵交易所正式挂牌上市，成为行 业在国内上市的第四家乳品企业。
水牛奶解释：
水牛奶，与人们熟知的乳用牛（常见的是黑白花奶牛）产的奶不同，是由水牛产出的奶。
每100克水牛奶的主要营养成分是：蛋白质—，脂肪—，乳糖含量—，钙含量188—217mg/100g，根据其他文献，维生素A含量为40—50μg/100g。 水牛奶的综合营养价值是黑白花牛奶的倍左右。从总干物质含量的角度来看，1千克水牛奶大概相当于千克牛奶。但是，水牛奶较高的干物质含量也决定了它较高的售价。
组织管理的优秀案例范文 第三篇
班级管理案例
班级管理案例（一）：
班级管理案例分析
——引导学生养成良好的行为习惯的尝试
背景：班上学生的一些行为习惯不是很好，打架事件时有发生，学生对待学习多态度散漫，纪律性不强，出操时秩序零乱，课堂上比较嘈杂。不管是上课还是下课，总能听到孩子们说“老师，×××又怎样样了”的声音。
措施：1.在班上设立“踏步之星”和“端坐之星”评比，用来表扬在出操和课堂纪律方面表现好的孩子。
2.确定申请条件：在校期间没有违反纪律的表现，作业按时按量完成。
3.确定评选程序：学生觉得自己贴合申请条件的，主动提出申请，经过复核的确贴合申请条件后，申请被受理。成功申请后要透过为期三到五天的考察，考察的老师包括我和任课教师。考察期结束后，透过考察的，被评定为相应的“星”，没有透过考察的，两个星期之后能够再次申请。
4.确定考察范围：踏步之星考察出操的整个过程，包括进场，踏步，做操，退场;端坐之星考察课堂上的坐姿。
5.制定评比标准：①“踏步之星”：在出操进场和退场时做到对齐队伍，不与周围的同学讲话、打闹;进入场地后按口令原地踏步，踏步的姿势标准，队伍整齐;做操时姿势标准，不抢拍，整个过程不故意做扰乱队伍秩序的行为。
②“端坐之星”：在课堂上坐姿端正，能做到抬头挺胸，身正腰直(校训的资料)，专心听讲，不做影响他人学习的行为。
奖励：被评为“星”的孩子能够把自己的小照片放在用不同颜色的彩带做成的花环中贴在教室指定的墙上，只有被评为其中一个“星”的同学才能参与学期“三好学生”的评比，如果透过两个“星”的评比，将优先参与“三好学生”的评比。
附则：一次受理申请的人数最多为10人。(第一轮评比开始时由于申请的人数过多，增加附则。)
成效：出操时队伍整齐了，孩子们做操的态度认真了，课堂上讲小话的少了，回答问题的多了，走神的少了，认真听讲的多了，来跟我说“老师，×××又怎样样了”的孩子也没有那么频繁了。
反思：这个评比制度已经试行了两个星期，考察进行了两轮。从考察的过程来看，提出申请的孩子都卯足了劲想在相应的考察项目上有好的表现，行为习惯得到了必须的改善。而他们也起到了很好的表率作用，全班的孩子在他们的影响下纪律性都有所增强。但提出申请的孩子中也有一部分不能透过考察，主要是他们平时的一些行为习惯已经养成，冰冻三尺，非一日之寒，期望能够逐渐摒弃这些不好的习惯，与良好的行为习惯为伴。
班级管理案例（二）：
班级管理案例分析范文
在我二十六年的教学生涯中，我一向担任班主任，深知班主任要管理好一个班级是一项艰巨繁杂而好处重大的工作。在工作中，我认真探索班主任工作经验，总结得失。
一、我们班级的现状分析：
有很多家长外出打工。孩子一般由不识字的爷爷奶奶带，这种隔代教育对孩子影响很大，学生们跟着爷爷、奶奶养成了一些坏习惯。如：生活不能自理，缺乏自觉性，学习马虎、劳动观念弱、纪律松散，甚至学会了打架、骂人等。
每接到一个新班级，我务必从多方面、用多种方法尽早了解学生状况，从实际出发，把特殊的问题儿童引到正确的道路上来。因此，作为班主任，仅仅抓学习成绩做严师、抓生活做慈母是远远不够的。
二、结合实情，抓好班级工作的管理：
班主任的工作就是对班群众进行综合治理，这就要求我们班主任有科学的工作方法和较强的管理潜力。
在我二十六年的班主任工作中，我有选取的吸收他人的成果与经验，从学校、班级实际出发，努力创设一套有自己特色的班级管理体系。虽然尝尽了“酸、甜、苦、辣”，但我却深深体会到：要想做好班级工作，就要努力做一名魅力班主任，要有一种堪为人师的高尚道德。班主任是学生的楷模，要严格要求自己以身作则，率先垂范，要求学生做到的自己首先做到。务必要刻苦钻研，深入学习科学理论，不断总结经验和教训，虚心求教，从中吸取别人的精华，从而提高自身的素质和管理水平，但必须要与自身的特点和所带班级相结合，从而构建具有个人风格和本班特色的班级工作管理体系。教好书是育好人的前提。因此，我利用业余时间参加各项学习，认真钻研教材，努力提高教育教学水平，让学生喜欢上课。
三、当好一个爱心班主任，促进学生养成良好的习惯。
习惯的养成对于孩子一生都很重要。而一个小学生好的习惯的养成一般都是在学校班群众的大家庭中。“谁爱孩子，孩子就会爱他，只有用爱才能教育孩子。”班主任就应努力当好一个有爱心的班主任，了解班风、学风，了解家长普遍的文化层次，了解学生的个性特征和生活环境，给同学们同等的爱，这是班主任顺利开展一切工作的基础。给以个别学生生活上的指导。要经常与学生进行必要的心理交流，让学生感到老师无私的爱和深切的关怀，感到班主任是最信任的人，是有话最可倾诉的人，这样，班主任和学生的思想沟通了，那么教育学生改掉坏习惯、行为也容易多了。俗话说：“严是爱，松是害，不管不教会变坏。”班主任在各项活动中，该肯定的就肯定;该否定的就否定，在全班构成一种能伸张正义、制止错误思想的现象的群众舆论。在班上，按照学校《行为规范》的要求对学生进行德育量化打分，班干部记录在德育量化手册上，把它作为年终评优评先的重要条件，促进学生行为习惯的养成，提高学生思想品德素质。
四、班主任要善于表扬，巧妙地批评：
鼓励学生的好处充分体此刻它能给学生奋发向上的动力，培养学生的自信心，小学生更喜欢得到老师的表扬和鼓励，这对他们不仅仅是一荣誉的享受，更能增强他们的勇气和力量，因此，班主任要善于表扬，要会表扬。
作为教师，要正视学生中的差异。对待“问题学生”要从关爱的心态出发，动之以情，晓之以理，用人格力量去感化他们。如：我班的学生小强，母亲早逝，父亲常年在外打工(文化层次低)，家境贫寒。不得不寄居在他的大姨家，他行为习惯很差，脾气暴躁，经常逃学、偷东西、打架等。是同学们公认的无可救药的那种令人厌恶的学生，在班内影响力特大。当我接到这个班时，他不断的违反纪律，令人头疼。之后，我跟他大姨和他多次交流，从正面、侧面去了解他。在这期间，我很注重顾及他的自尊，使他产生亲切感、信任感，愿意与我作心灵的交流，这样使他从思想深处认识错误，改正错误。在班内，多给他创造表现自我的机会，让他感受到自己的价值所在。当他一步步转变的时候，同学们都感到无比的高兴。于是，我在班内就让小强做改正缺点的典型，让他用他的行为教育和他有类似毛病的同学，带动他们改正缺点。此刻，小强已经和班级和谐的融为一体了。
五、认真做好家访、开好家长会和个别座谈。
就应适时召开好家长会。在召开家长之前首先把学生名单发到科任老师手中，科任老师又先找这些学生深入一层谈心进一步了解学生。开家长会时，到会的家长和科任老师都有说不完的话。以前家长听完老师的说话之后想个别了解状况就没有时间了，此刻这种谈话式的家长会能及时回答家长的问题，深得家长的好评，收到良好的反应。在课余，还就应利用各种机会和他们闲聊，与学生进行个别座谈，并做好记录。交流沟通多了，就能了解学生的思想动态和行动表现，及时解决他们的思想困惑，纠正其不良行为。
几年来，我透过实践和探索在班级管理上积累了一些经验，取得了必须的成绩，但时势在变，教育在变，学生在变，作为班主任必须要不断学习新的有用的东西，掌握当前社会中最先进的元素，与时俱进，永远走在时代的前面。小学班主任工作的资料复杂的，任务更是繁重的。但是，只要我们真诚地捧着一颗“爱心”，是完全能够干得十分出色而游刃有余的。在今后的教育生涯中，我将用我的青春继续耕耘属于我们的那片园地，努力做一个有特色的小学的优秀班主任。
班级管理案例（三）：
抓住一切机会表扬学生。
一个同学字不好，要批评他。指着他同桌的字说：“你看，XXX的字写多好，你要向他学习。”他同桌听了喜形于色。
前天刚批评过武鑫源，学英语不认真，默写单词错了好多。他哭了。虽然更多的是懊悔，但必须也搀杂着对教师的愤恨，至少是阴影。这天早上他领操，王卿说，武鑫源嗓子哑了。我正要安排人替他领口号，却听到了他雄壮的声音，尽管沙哑，却很有力。晚上，我很容易提到了这件事：“武鑫源同学这种精神让我很感动……”话说完，看到武鑫源的眼里泛起了泪花……
班级管理案例（四）：
班级管理成功案例：整队上技能课
下节课是信息课，需要整队去机房。孩子们还未从中午的闹腾中安静下来，排队时，说话的，大闹的，叫嚷的，推搡的，整个教室一片混乱。我站在讲台上，静静地看着底下的他们，一反以往用提高声音来镇压的做法。孩子毕竟是孩子，教室依旧如原先一样，刮过我的耳膜，阵阵高高低低的噪音。我皱了皱眉头，然而，我依旧，静静地环抱着手臂，一言不发，但是不同的是，我用我的目光，扫视着教室。说不清楚那是怎样的一种目光，但是，我明白它的作用，因为我看到当我盯住哪一个调皮的孩子时，他立即收敛，站到了队伍里去。墙上的钟，分针转了一圈又一圈，五分钟过去了。
也许是因为看到了我的一言不发，孩子们互相提醒着，教室最后安静下来。他们在等待着我下一句不知是斥责还是批评，我看到他们的脸上，表情，眼睛，躲躲闪闪。当教室安静地只剩下窗外其他班级孩子的吵闹声时，我慢慢地走下讲台，走到教室的第一排。
“刚才我看了时间，你们排队花了5分钟，也就是浪费了5分钟，我明白你们很喜欢信息技术课，但是你们刚才的表现却告诉朱老师，你们不想去上课，既然如此，那么就在教室里先待5分钟吧。”我不紧不慢，声音十分平和。我明白，这一招，很灵。这帮孩子个个都爱上信息技术课，每次都巴不得早点去教室，好打开心爱的电脑，趁老师还没来痛快地过把瘾。此刻让他们足足比平时要迟5分钟离开教室，信息教室又在底楼，他们可难受了。但是，孩子们乖乖地挨着这不长不短的5分钟。5分钟过去了，“5分钟到了，好了，记住，下次如果你们想早点过去，时间都掌握在你们自己手里，早早整好队，就能早点去教室，下次我会让那些自觉排队，动作迅速的小朋友们先去教室，其他的你们就眼红吧。”我摸摸前排一个小调皮的脑袋，只见他还有班里另外几个对我不好意思地吐了吐舌头。最后，在将近7分钟之后，安静有序的队伍走出了教室。
班级管理案例（五）：
规矩别急着定，等到发生状况的时候再说
课堂上串位是不能允许的，那容易让学生合伙学坏。但不急着跟学生说。直到有一天，宋老师说地理课上有人点火，一查，是武鑫源跑到了苗晋铭位上点的。严厉批评之，并定规矩如下：课堂严禁串位，违者严惩。几天过去了，没发现有人串位。
学生有事请假回家，就应由家长先给老师打电话说明，以免出问题。这规矩也不急着说。这天下午，刘沛然说要回家，家里有事，他妈妈让他回去。他要说谎咋办？借机把规矩立下。
从开学来，我还没在白天检查过寝室。虽然不断给学生要求，但凭经验，明白里面问题必须不少。但学校没有什么措施，我也不急着立规矩。昨日，玉林过来说，七五班女寝一楼没叠被子，男寝一楼没倒垃圾。学校领导专门跑来批评我，这还了得，问题相当严重！（嘿，机会来了！）当即在大课间带领四个寝室长挨个检查，把检查到的问题一一记录，每人次扣两分（刚好昨日开始实行积分制），并下达整改令。这天再去检查，一个比一个好！我拍了照片，下午第三节放给学生看，震撼教育啊！
还有一点。昨日检查完寝室，并没有对着没叠被子或失职的同学发脾气，而是表扬了那些做得好的同学：在老师从来没有检查过、没有表扬过的状况下，这些同学还能坚持叠被子，真是不容易！这段话还为这天埋下了伏笔。看完照片，我说：同学们啊，一天做这么好容易，可天天坚持做到这么好可就难喽，你们能做到吗？异口同声：能！
班级管理案例（六）：
要善于抓住稍纵即逝的契机
昨日检查了寝室，男寝二楼的被子叠得个性整齐，明显比一楼要好。但在晚上检查寝室时，发现武鑫源等在我走了之后很肆意的说话。于是，这天的一场思想工作就有了题目。
晚自习是两节语文。学生要做一张试卷，用时70分钟。收卷后，离放学还有20分钟，打开电脑，展示了昨日检查寝室拍的照片。两个女寝不分上下，但对于男寝的状况，大家能够明显看出，二楼比一楼好。
眼看共识已经到达，我话锋一转：“这天不能给二楼加分，因为他们纪律不好。”其实卫生和纪律是两码事，但学生是分辨不出二者的关系的。
叙述昨晚武鑫源违纪的状况。然后定性：“他们是欺骗老师。”
如此定性，才能对心灵构成震慑。
再讲老师平时如果相信他们。目的是加强效果。
再讲自己平时如何忙碌，但发现了这等状况后，以后不得不拿出更多时间检查寝室。作痛心状。
教室一片肃然。效果呈现。
再问：其它寝室还有什么问题？
有人开始“揭发”。
揭发出来的都是些鸡毛蒜皮之事，我松了一口气。
今晚不用查寝了，必须十分好。顺势解决了星期四日晚上的“乱局”。
班级管理案例（七）：
“中等生”也需要注视的目光
王茜是新转来的学生。温柔文静，学习成绩中等，头总也抬不起，上课静静地听课，按时完成作业，从不惹事，是那种不引人注目的学生。这就是她留给大家的印象，而且她很快就不再引起大家的注意了。
但我总觉得她有些异样。课堂上，我精心设计的情境深深地吸引着同学们，他们用心发言，热烈讨论，课堂上经常高潮迭起，我和同学们一齐享受学习，一齐体验快乐。但我发现王茜依然安静，依然低着头，我看不到她激动的眼光。我试图透过提问来调动她的`用心性，她倒也认真回答，但还是不主动。两个月过去了，王茜依然默默无闻。罢了吧，她既不是学习有困难，需要帮忙的后进生；也不是学有余力，需要个性“加餐”的优等生。很快，我也不再留意她了。和许多老师一样，我把目光更多地投向需要帮忙的后进生和学有余力的优等生身上，以保证合格率和优秀率。
期中考试后，王茜的妈妈第一次来到学校。她说，她躲在窗外听了我好几次课了。是吗？我心里一惊。她说，女儿经常眉飞色舞地向她描述，说老师的课上得好，她个性喜欢听。几乎每一天晚上，王茜写完作业后，总要在自己房间里给布娃娃们上课。她发现女儿的神态、语气都极像老师。毫不起眼的王茜居然能那样眉飞色舞，被我忽视的王茜居然把我当偶像一样模仿。末了，王茜妈妈说出了孩子小小的心愿：请老师多看看她。
我惊讶，我激动，进而我深感内疚：我的漠视正在慢慢地熄灭她的热情，我居然轻易地忽视了这样用心的学生。曾几何时，老师们在“考试”这根大棒的指挥下，目光一再地偏移，使尽一切办法提升学生考试的合格率和优秀率，所谓的“抓两头，丢中间”就因此而产生了。是啊！不是要看合格率吗？老师就花时间辅导后进生；不是要看优秀率吗？老师就花力气给优等生更多的机会。至于中等生，没必要也没时间、没精力去照顾了。其实，中等生所占比例最大，他们基础并不差，潜力很大。更关键的是，他们容易转化，受用心因素推动就会变成优等生，受消极因素影响就会变成差生。他们同样需要老师的目光注视，需要平等的机会，他们的热情还能够更充分地燃烧。
我感谢王茜妈妈给我上的这一课。带着内疚，我把目光投向每一个学生，尽力给每一个学生应有的关怀。我相信，当我的目光不再偏移时，“王茜”们的眼里必须会发光，笑脸必须会更灿烂。
（3）问题生可能是大家谈论得最多的一块了。优秀班主任介绍经验的时候，总要举个转化问题生的例子，以证明其工作的成功，平时班主任们用在问题生教育上的精力，则是十分可观的。有的班主任对我说，他百分之八十的精力都用来对付问题生了，问题生甚至把他备课的时间都挤掉了。有些班主任干脆就把问题生称之为“头痛生”，分班的时候，要是自己班里有两个严重的问题生，那就“没好日子过了”。因为问题生与班风是相互影响的、互动的，这个道理显而易见。但是班主任往往强调问题生对班风的负面影响，片面抱怨“一粒老鼠屎坏了一锅汤”，而忽视班风对问题生的正面影响，他们的思维方式是单向的。但是光承认问题生与班风相互影响是不够的，我们需要研究一下，在什么状况下，问题生对班风的影响大于班风对问题生的影响，在什么状况下，班风对问题生的影响大于问题生对班风的影响。这个道理并不复杂，谁强势谁就对别人影响大，谁弱势谁就容易受别人影响，这和文化传播的规律差不多。所以，如果一个班班风稳定，班主任能够主导班风，问题生就会受班风较大影响，所谓“火大无湿柴”；反之，如果一个班班风没有构成，或者不稳定，班主任不能主导班风，那么问题生对班风的反作用就会增强，有可能构成“一粒老鼠屎
坏了一锅汤”的局面。可见，如果真有一粒老鼠屎坏了你一锅汤，你光抱怨这粒老鼠屎是不行的，恐怕你这锅汤本身也有一些问题。要避免夸大问题生的负面作用。
由此产生的一个问题是：既然班风与问题生是相互作用的，我新接一个班，要稳定局面，是从抓班风入手呢，还是从抓问题生入手呢？这个问题对初为人师的年轻班主任显得尤为重要。一般来说都就应从抓班风、稳定基本群众入手，而不要跟在问题生后面，被他们牵着鼻子走。这期间，如果问题生进行干扰，点他们一下，只要他们但是于放肆，就不要急于和他们“决战”，要适当做点妥协，不要死心眼。抓住基本群众，手里有了“兵力”，以后的仗就好打了。您会发现，当班里基本群众构成跟着班主任走的态势时，问题生一般也就不敢造次了，他们很会“观风声”的。什么状况下能够直接从问题生切入管理班级呢？一种状况是班主任经验丰富、潜力很强，而问题生的势力又不太大，如此班主任能够上来就把问题生控住，一下子把班级稳定下来。但这是比较冒险的，对教师潜力要求甚高，一旦拿不下来，“初战失利”，下一步棋就比较难走了。还有一种状况是问题生过于嚣张，邪气太盛，教师妥协他得寸进尺，教师的友好他也不领情，不把他压住，正气起不来，基本群众也拢但是来，那没有办法，只好从问题生开刀。这一般需要学校的支持，在全校点名批评或者给予纪律处分，俗话称这种办法为“杀鸡给猴看”。用此法要注意，打击面必须要小。
这种办法火药味太浓，对和谐不利，是不得已而为之，小学很少需要这种办法，中学也尽量少用，只有对重度的问题生，而且是挑战学校纪律权威的个性猖狂的问题生，才能够采用如此策略。此刻班主任“杀鸡给猴看”的策略用得太滥了，多数是不必要的。
我国自从解放后建立班主任制度以来，从来没有减少过对问题生的关注，光名称就有“差生，落后生，后进生，学困生，个别生，问题生”等多种。对策则通常是软硬两手——一手是管卡压，另一手就是哄（比如什么赏识、招安），所谓“恩威并施”。但往往收效甚微。那么要提高转化后进生的成效，前提就是要弄清他们后进的原因，才能对症下药。专家通常把后进生分为以下几种类型：
（1）不良行为习惯型
有的小说小动，有的爱接老师下茬，马马虎虎，磨磨蹭蹭，站没站样，坐没坐样，没有礼貌，不懂规矩，迟到早退，招三惹四，五分钟热气，不用心参加群众活动。他们一般对老师并没有敌意，只是管不住自己。学习成绩问题不大，品德方面也没有大问题。但是这种学生会给教师带来无穷的麻烦，很让人头痛。如果说人们对品德型问题生的主要印象是“坏”，对心理型问题生的主要印象是“怪”，那么对行为习惯性问题生的主要印象就是“赖”。这种学生往往知错认错，但是屡教不改。他们有的显得很幼稚，“纯天然”。这种问题生的数量，无论在小学还是中学，都比较多，是问题生的主力。
凡属习惯问题，根子几乎都在家庭。他们的问题主要是家庭教育失误造成的，他们的毛病主要是家长惯出来的，冰冻三尺绝非一日之寒，已经构成坏习惯了，很难改正。解决这类问题，除了一般性的班级管理和教育之外，最好能找到其家庭教育具体的“失误点”，让家长自觉调整，帮忙孩子进步。为此，教师务必掌握指导家庭教育的专业技术。只会给家长打电话告状是不行的，要学会诊断其家庭教育的问题，而且能给家长“出招”。当然也要给学生“出招”，因为这种学生都并非愿意如此，他们只是太习惯做错事了，意志薄弱。他们往往一副很无助，很无奈的样貌。行为习惯型问题生个性需要耐心，因为这种事不可能立竿见影，只能慢慢来。
（2）厌学型
组织管理的优秀案例范文 第四篇
组织行为学精选案例
案例一：固定工资还是佣金制
白泰铭为什么要从中日合资公司辞职而去，到另一家公司去谋高就呢？ 这个案例介绍了白泰铭对工资的态度发生的变化。刚开始他对固定工资很满意，后来取得了销售成绩后，就不满了，建议采用佣金制，遭到经理拒绝，就辞职而去。分析这个案例要应用组织行为学讲的文化传统对管理风格的影响激励理论、公平理论、强化理论来进行分析。
组织行为学中讲到企业文化传统对企业的管理风格有很大秉承日本企业重视企业精神，以人为本的文化特色，所以强调采用固定工资制。这种工资制和佣金制各有利弊，要适应于不同的文化背景与企业的不同发展阶段。根据激励理论，一个人的成就需要激励，成就需要具有挑战性，能引发人的快感和奋斗精神，对一个人的行为起主要的影响作用。从案例中可以看出小白是属于高成就需要动机的人，他取得了成绩后外方老板没有在工资、奖金、精神上满足小白的更多需求，他自然就要辞职了。
再从公平理论来分析。公平不能激励人，只有不公平才能激励人，人们是否得到激励，不会由他所得到什么报酬来定，更重要的是他们比别人所得的报酬与自己所得的报酬是否公平来决定。从这个案例看，小白听说另二家外资公司都在搞销售竞争和有奖活动，其中一家的经理还请最佳销售员吃饭，通过内部刊物进行表彰。而小白所在的中日合资公司，没有看到，小白刚参加工作时的需求和掌握推销技术后的需求有所不同，来积极强化小白这种需求，而是拒绝这种需求，小白辞去工作职务是理所当然的。
案例二：青田乳胶制品厂
1、姜、汪二人解决了进口设备存在的总是得到厂里的奖励后，为什么大家对这个事不平？姜、汪二人也很洩气准备调走呢？
2、事到如今，请你给陈厂长出些点子。
这是一个企业开发新产品进行技术改革的案例，分析这个案例要应用学过的公平理论、强化激励理论来分析。青田乳胶制品厂在引进技术时，由于没有进行技术论证价格情况及售后服务，受到了损失，在外方专家无力解决技术难题的情况下，厂领导自力更生组建攻关小组，解决了技术难题，这个决策是十分正确的。解决了生产难题，提高了劳动生产率，收到了好的效果。但发给攻关小组奖金后，却出现了问题。主要原因是：厂里在发给公关小组奖励时，首先奖金和公关小组的付出相比微乎其微，同时又缺乏必要的精神鼓励，造成公关小组受挫折后，想调离该厂，其次其他小组人员奖金得到的少，对公关小组产生的不满情绪，说怪话，向上级告状，从公平理论来说，他们的劳动没有得到应得的报酬，心理不服气，也是可以理解的。第三，对于一些自己不干，还说三道四的人，想拿报酬的人，领导没有进行必要的批评教育。由于以上几点原因，使这个厂面临困境。
面对这个厂出现的问题，陈厂长首先应果断决策，利用激励理论，对厂里有贡献的人，应用强化激励理论，强化时要确定一个目标行为，强化时，实事求是，恰如其分起到鼓励先进，鞭策落后的作用。大胆鼓励和表彰对企业作出贡献的姜、汪二人，使他们在物质上和精神上得到满足，安心和努力为企业作贡献。其次要加强与员工之间的信息沟通，消除员工之间的不满情绪，使员工了解事实真相，克服看问题的片面性，消除员工之间的说怪话的不满情绪的隐患。再一点就是对那些说三到四，不想为企业多做贡献，又想多拿报酬的人，领导不应迁就，必要时或采取行政处罚手段。
案例三：确定合适的营销方案
1、为了明确合适的营销方案，该厂讨论产品是否提价时采用了哪些决策方法？
2、在群体中应如何决策？
这是一个典型的群体决策的案例，参加的人面对面进行座谈，统一思想，这种决策的主要优点强调不同意见的提出，加强对每种意见的注意力，并表达自己的意见，并集思广益。但这种方法也有局限性，不利于充分发表意见，过分依赖个人的主观的判断，在这个意义上说有一定的冒险性。
在群体中进行群体决策方法时，应吸收专家的意见，这样才能避免群体决策的弊端。本案例中，梅厂长利用群体决策法，召开产品是否应提价的业务会议，参加会议的小狄不同意，武教授用群体决策的程序和原理分析了提价带来的问题，又提供了几种备选方案，让大家讨论，使群体成员有均等参与决策的机会，小狄通过参与很快提高了认识，同意提价，同意作好销售员的工作，会后分头行动，收到了较好的效果。应该说武教授的参与和建设，对决策起了重要的影响，他以学者的身份参与，不带成见，旁观者清，发挥了专家在决策中的作用。
案例四：贾厂长的困惑
1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？
2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对贾厂长应如何办呢？ 这是一个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。
首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y”理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。
其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。
第三，在规定早退处罚时，因为他没有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。
面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。
第二，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量。
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
案例五：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地来结合起来，这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司，在激励问题上的不同做法。中日合资公司他只考虑了成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。
案例六：大连三洋制冷公司的企业文化建设
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。
这个安全告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同的意识、价值观念、职业道德行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：（1）领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。（2）领导者对重大事件和企业危机的反应。（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。（4）合理制定与实施分配报酬和提升的标准。（5）科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
案例七：建造“大家庭”
1、冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？
2、香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？
冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司胡很高的凝聚力。这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。
案例6--1：
沃 尔 沃 的 工 作 再 设 计
1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？
2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？
1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了工作丰富化是人类社会进步的需要和提高管理水平的需要。人们通过降低工作专业化程度，变革工作的内容、职能、关系和反馈等，使员工对其工作感到满意，把他的工作设计得更具有挑战性、成就感和自主性，实现工作的丰富化，并注意有关工作内容、工作职能、工作关系等主要特征的改变，针对每各人的个性特点来重新设计工作。
2、 从沃尔沃公司的工作再设计过程中我们可以得到以下启示：
组织管理的优秀案例范文 第五篇
财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。快到休息室时，陈经理听到休息室里面有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李在里面。小李对小马说：“你们陈经理对你们很关心，我见他经常请你们吃饭。”“得了吧。”小马不屑的说，“他就这么点本事笼络人心，遇到”我们真正需要他关心，帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。
据上述案例，请指出：
1.案例中上司和下属的错误主要有哪些?
2.上司和下属接下来可以怎么做?
案例中员工小马的错误：
1.作为下属他没有把自己和同事想去参加培训的意愿让领导知道，领导也不可能面面俱到，了解每个员工的适时想法;
2.小马更不该在背后议论领导的，表现出对领导的极不尊重。陈经理不用委屈，没有替员工今后发展着想确实缺少点领导高度。上司以后在上班或业余时间主动多和部下接触，一边即使了解部下的思想动态，下属有意愿可以和领导沟通，不管领导能否办成，下属都应该感激领导的关心
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组织管理的优秀案例范文 第六篇
一、季度确信证明
季度确信证明，是通用汽车进行内部控制的一个基本工具。在每个季度，其下属的分(子)公司的总经理和财务总监都要将季度确信证明签字后，发给总公司的CFO。由于通用汽车在世界各地分支机构众多，通过这种季度确信证明制度，就能够加强对下属分支机构的控制，在最大程度上降低内部控制风险。
通用汽车下属的分(子)公司向总部提交的季度确信证明，应就以下事项做出保证：
1.季度财务报告应根据工人会计准则编制并出示，并遵守了公司的会计政策;
2.确保重大交易事项均已及时、准确记录;
3.确保会计内部控制制度在正常运转;
4.没有违背法令法规的行为;
5.对负债和损失均已入账，并为以下项目进行计提：一切价格上的未决事项、重大争议、担保或召回事项、合同及加工损失、雇员赔偿及其他事项;
6.损益表和资产负债表要保证能够反映所有
7.对于所有的重大例外事项都已写明，并采取了相应处理措施。
季度确信证明的基本内容主要包括以下几个方面：
1.总账。美国以外的子公司，应根据美国的会计准则和总公司的会计政策所做的调整分录和合并试算平衡表一并报送。
2.现金。上报银行户头的余额调节表。
3.应收账款。应收账款报表要回答以下问题：
·应收账款的账龄报表是否与总账相符?
·超过60天的应收账款是否采取了有效措施?
·收到的账款是否及时进行了入账?
·季度末是否有预提的应收账款，如有，其中未开票的有多少?未定价的有多少?回收费有多少?
·不适用的有多少?
4.存货。主要内容应包括：
·存货价值表及循环盘点表;
·最近的存货实物盘点表;
·检查是否存在未入账债务;
·检查循环盘点的差异是否已经调整并入账;
·检查所有差异项目，比如销售退回、质检扣留、重新返工等是否已及时向供应商收取回收费;
·最近一次或计划中的存货需要在什么时间完成。
5.产权、厂房和机器设备。重点内容是：
·检查已报废的固定资产是否已经从总账中清除;
·检查新增固定资产是否已经及时提取折旧。
6.应付账款。主要内容包括：
·应付账款的账龄报表;
·供应商的对账表要与账龄报表相符;
·应付账款的截止时间要与月结和存货实务盘点时间相吻合;
·检查仓库收货是否及时，是否已经及时入账;
·检查因销售退回、质检扣留、重新返工等原因向供应商收取的回收费是否及时入账。
7.预提费用。主要内容包括：
·预提费用清单;
·雇员索赔计提;
·合理的工薪预提;
·为价格谈判做好充分准备;
·为尚未开票的运费计提;
·检查其他账龄过长的预提项目。
8.所得税。所得税账户要按最新的税务法规和当年的经营结果进行调整，另外，要检查一下是否存在因当地公认的会计准则与美国公认的会计准则的差异而计提递延税款的情况。
9.集团内往来。主要内容包括：
·检查内部来往是否进行了对账，对方的确认书是否有签字;
·集团内往来业务是否已经调整到了专门的集团内往来账户;
·检查在途货物是否记录为发货单位的发出商品，直到对方单位收到货物为止。
10.汇兑损益。主要内容包括：
·确保所有的外汇收支记录在季度末均已发送给司库;
·确保所有的外汇往来账户均已按集团颁布的月末汇率进行调汇;
·检查汇兑损益是否正确记录在经营利润之外。
11.其他资产。
二、职权分割调查
职权分割调查，主要用来控制季度确信证明没有涉及的方面，是另一个内部控制的基本工具。通用汽车对数百家子公司进行的职权分割调查，也是按季度进行，子公司的总经理和财务总监同样要将经过确认后的职权分割调查报告上交总公司的首席财务官。
职权分割调查的主要内容包括：
·销售、应收账款现金收款循环;
·应付账款、现金支付循环;
·财务循环;
·项目投资循环;
·工资薪金循环等。
子公司相关人员在填写完职权分割调查后，财务控制部门要对公司的职权分割调查做出总评价，并报财务总监和总经理审阅签字。子公司的财务总监和总经理审阅签字后，报地区一级财务总监和总经理审阅签字。地区一级的财务总监和总经理审阅签字后，报总公司财务总监备案。
三、内控自我测试
和前面两个内控工具不同的是，内控自我测试是分公司在季度确信证明和职权分割调查的基础上，开发的用来自用内控制度。内控自我测试覆盖销售——应收账款——现金收款循环、应付账款——现金支付循环、筹资与投资循环、担保循环、成本与费用循环等五大循环。对于每一个循环均要求制订详细的执行制度。
❤案例评析
近年来，随着美国安然公司的倒闭，以及施乐公司、世界通信公司在财务上的作假，这些事件直接美国导致了一部新法案即《萨班斯——奥克斯利法案》的出台。
这部法案涉及会计职业监管、公司治理、证券市场监管等多个领域，它的出台，意味着所有在美国上市的公司都要按该法案的规定办事。
新法案中争议最大、对企业影响最深的就是有关企业内部控制规定的404条款。这项条款严格界定了上市公司管理层对公司内部控制所需承担的责任和义务，它要求所有在美国上市的公司都要建立一套完整的内部财务控制系统和程序，同时管理层应对内部控制系统的有效性做出评价，而且评价的结果还要经过外部审计机构的审计，并由审计机构对管理层的内控报告出具规范的鉴证报告，以达到内部和外部双重监控的目的。
通用汽车的上述财务内控体系就是在该法案出台后，予以完善的。通用汽车公司采取的诸如季度确信证明、职权分割调查、内控自我测试等内控工具是值得借鉴和学习的，国内公司可根据自身的特点，有选择地加以借鉴，以设计研发出适合本公司的内部控制制度。当然，对于那些渴望前往美国上市的公司，就更应该多加借鉴。
组织管理的优秀案例范文 第七篇
九月一日早七点四十五分，作为三十中校长助理的我与另一位分管教学的副校长陪同辛校长到教学楼检查。辛校长走在前面，我和郝校长紧随其后。在上楼过程中我们见辛校长不断捡拾楼梯间的纸片和烟头，我和郝校长也跟着捡拾。到了教学楼三楼，整个楼道一片哄闹。这是高二年级，上早读已经二十分钟了，其余年级早已在教师的组织下有序的读课文，到底是怎么回事？我见辛校长本不高兴的脸上眉头锁成了”川“字，连忙前去了解情况。原来钥匙在年级办公室，昨天还在用，今早来找不见了，整个三楼的门都不能开。于是，班干部找老师，老师找年级组长，年级组长找教务处，教务处找后勤管理员，乱成了一遭。又忙活了十分钟，教室门总算开了，学生一片欢呼进了教室。校长就站在楼道的拐角处，目睹了整个过程。见门已开，他只对郝校长说了句：”让办公室通知十一点召开行政会。“说完就走了。
十一点整，校行政会议室内，所有成员你看我我看你，不知道要开什么会，一脸的轻松。见所有成员到齐了，辛校长说：”今天开个临时行政会，通报几个情况。一是今天早上高二年级因为教室门开不了，整个早读几乎没上；二是上午我到教学楼去了两趟，整个楼提道的纸片烟头随处可见；三是第二节课高一某班电教课无人上，学生在教室等老师；再加上昨天新教师会人到不齐等问题。这些情况不是偶然的，就本次开学工作二十九号做了专题安排，出现这种情况我觉得我这个校长当得不称职，请同志们给我提提意见。“直到这时，各领导才知道是怎么回事，一个个都陷入了沉思。十分钟后，各领导纷纷说了话，就自己的分管工作进行了检查与反思，提出了改进建议和努力方向。最后辛校长语重心长的说：”同志们能对开学工作进行反思很好，开学工作头绪多，大家忙这我知道，但安排的工作要重落实，一级对一级负责。学校管理就是服务，做一些平凡琐碎的事，为教师学生提供教学支持，把这些平凡琐碎的事做好，就是不平凡！“会议开了一个多小时，不用说，达到了预期的效果。
我是整个事件的见证者和参与者。事后我也在想，假如辛校长在楼梯间发一顿脾气该是怎么样的局面呢？或者其他方式？但我很快就否定了这个念头，出现这种局面后大家正积极在解决，如果大发脾气只能忙中添乱，还可能在学生中降低教师的威信。开学工作学校是一个整体，哪个部门出了问题都会影响教学工作正常运转。通过开行政会，各部门都反思自己工作的不足，既加强了各部门的协作，又有利于今后的工作，校长再加以指导，进而培养了部门领导的工作能力和方法，这种冷处理确实是一举多得！
过后，校园内一片整洁，各部门加大了工作落实力度，教学秩序井然，这正是冷处理应该达到的效果！
组织管理的优秀案例范文 第八篇
第一阶段：角色的转变
1、针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论。
我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。
案例：驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。
2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。
现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。
案例：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。
3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。
优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的
累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优秀与失败两种管理者。
案例：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。
上司：发生这种事情的原因是什么？
组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。
上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？
组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。
上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗？
组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。
通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。
4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。
优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时，他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。
组织管理的优秀案例范文 第九篇
案例讨论
戴安娜的失望：晋升绊脚石
达拉斯大学RosemaryMaellaro编写
当戴安娜·吉伦(Diana Gillen)到达Cobb街区餐厅办公室时，她有一种不安感。今天她要与她的上司朱莉·斯宾塞(Julie Spencer)和区域总监汤姆·迈勒(TomMiner)见面，公布她晋升地区经理职务的面试结果。戴安娜已经在这家休闲餐厅连锁店工作了12年，一步步从服务员做到总经理。根据她的业绩，她很明显有晋升的机会，而且她的朋友向她保证面试仅仅是一种形式可是，戴安娜仍然很担心，害怕消息也许是不好的，她知道有资格胜任这职务，但这并不能保证什么。
9个月前，当戴安娜参加最后一个地区经理职务空缺的面试时，她认为她肯定会被提拔，但当那一切都没发生时，她很震惊。那时没有被晋升的事令戴安娜如此烦恼，以致她决定不再申请目前的空缺。最终，她改变了自己的想法，毕竟公司刚刚授予她餐厅经理的称号，而且委托她管理公司重要的分店，戴安娜认为这次她的机会确实很好。
任何总经理都渴望提升到多机构管理职务，而且自从戴安娜在这一行业工作开始，这就是她一直渴望达成的目标。她上次没得到提升时，她的上司朱莉解释说她需要提高人际交流技能，但戴安娜知道这并不是她没得到这职务的原因，真正的原因是公司政策。她听说他们聘请的是另一家餐饮公司的地区经理，据说拥有丰富的多机构管理经验和提高餐厅经营能力的公认业绩。尽管她被告知原因，她仍然确信她的区域总监汤姆完全是被迫聘用了这位首席执行官关照的人。
聘用外部管理者的决策也许给首席执行官留下印象，但也激怒了戴安娜。作为有着成功业绩记录的Cobb街区餐厅经理，在戴安娜看来，她比那些不熟悉业务的人更有能力管理好多个经营机构。此外，地区经理的岗位总是从内部选拔的，而且她曾被非正式地指定为下一位提升到地区经理岗位的人。由于受到政治操纵，汤姆已经聘用了外部应聘者，即使这意味着忽视了像她这样忠诚工作的员工。戴安娜不能容忍那些由于错误理由做出经营决策的人。她会努力工作以避免冲突，但当他人的政治行动对她产生负面影响时，她也会被激怒。9个月前戴安娜准备担任地区经理，而且根据她的业绩，她认为现在她甚至更有资格。她遵循严格的纪律，完全按照工作规则管理她的餐厅。她小心翼翼地坚持政策和程序，而且严格地控制成本，尽管在市场中有新的竞争，她的销售量仍在不断增加，而且很少收到顾客投诉，惟一不协调的地方就是她的员工离职率较高。
然而，戴安娜不担心不断增加的离职人数，对此她有一个完全合理的解释，那就是因为
她对自己和员工要求的标准较高，任何没有投入110％32作热情的员工最好到其他地方找工作。戴安娜认为她不能因为任何借口而对任何人做出让步。例如，几个月前，她不得不解雇三名其他方面表现很好的员工，因为他们决定尝试一种自己创造的所谓创新客户服务战略，而不是遵循确定的工作程序。作为总经理，她有责任确保餐厅按照《运作指南》严格管理，而且不允许偏差。她已经按这种常规管理工作了许多年，过去她靠它得到晋升，如今却给她带来坏运气。不时解雇一些员工，特别是在那些很难遵守规定的岗位上，自然会增加做生意的成本。
最近一次商店视察时，朱莉暗示戴安娜也许可以试着创造一种更友好的工作环境，因为她看起来很冷漠，而且与员工的互动显得比较机械。朱莉甚至告诉她，自己无意间听见员工在背后称戴安娜是“冰美人”，戴安娜很惊讶朱莉提起这事，因为她的老板很少批评她。她们间有一种默契：因为戴安娜非常有技术才能，总是能够完成她的财务指标，朱莉不需要提供给她更多的指导。戴安娜也很乐意独自管理她的餐厅，而不需要无用的建议。
无论如何，戴安娜很少注意员工对她的谈论。她不打算为那些无趣而幼稚的事情而改变她一向成功的管理策略。而且，即便最近由于“个性不同”或“错误理会”等原因不服从她命令而被解雇的员工超过半数，在她每月递交利润表时，她的上司似乎也不介意。
当戴安娜在会议室等待其他人时，她担心她不会得到这次晋升。从朱莉通知她参加会议的语音邮件里，戴安娜已经听出了一些不同，但她不能确认问题出在哪里。如果她再次被忽略，她会非常生气，而且很好奇这次他们又找什么借口。然后，她又想到如果没有得到晋升，她的员工会怎样回应她。他们全都知道她多么希望得到这个职务，如果没有得到会多么尴尬，这令她畏缩不前。想着如果她这次不被提升而又不得不面对他们时，戴安娜的眼睛开始模糊。正在这时，朱莉和汤姆进了会议室，会议开始了。他们尽可能友好地告诉戴安娜她这次不会被提升，她的一位同事将成为新的地区经理。这令她难以置信，因为得到提升的那人仅在公司工作了3年，而且戴安娜曾经培训过她！她试着理解这一切怎样发生，但都没有意义了。在听到其他进一步解释之前，戴安娜就哭了，然后离开了会议室。尽管戴安娜努力保持冷静，但却彻底失望。
问题讨论
1．概括导致戴安娜晋升失败的各种可能因素。
2．将来为了得到晋升，戴安娜需要发展什么能力？公司能做些什么工作来帮助她的发展？〔资料来源：ROfRosemaryMaellaro．〕
课堂讨论
日本著名企业家松下幸之助认为，正确运用自我否定的策略，能使企业不断获得创新的机缘。他在经营过程中常常对自己的企业领导行为进行反思。在担任松下电器公司总经理期间，他看到欧洲最大的飞利浦电器制造公司因满足于自身优势而走下坡路的教训，于是提出为了松下公司的将来，必须克服自满情绪。他说：“现在松下电器公司被认为是最优秀的电器公司，这种观点本身就是很危险的。”他预言：“今天的强者将成为明天的弱者。”为了确保松下电器公司今后立于不败之地，在“强化经营体制，改变企业现状”的口号下，松下曾多次自我否定，有时不惜推翻现有的工作模式与企业规划格局，进行一系列的体制改革与技术革新，并为此起用了一大批具有新思想甚至在过去反对过自己的人才。正是由于松下公司经常查找自己的不足，能做到居安思危，才使得松下公司长盛不衰。
讨论：松下幸之助为什么要否定自己是最优秀的电气公司的说法？
课堂讨论
1．小李给心理咨询老师说：“她没有我吸引人，也不聪明，也没有什么风度，但是为什么会迷倒这么多人？那些人难道看不出她的真面貌吗？她办事能力很强，每个人都佩服她，但我就是受不了。她得到我想要的每一件东西，她抢走了我的工作，还抢走了我喜欢的男友，但事后又否认。为此，我很痛苦。”
2．小赵是一位非常优秀的广告人，业务精通，棋琴书画样样精通，但是他几乎没有什么朋友。他身边的人说，和他在一起，他所散发的优秀气势让他们很难受，所以，大家都对他敬而远之。 讨论
1、 小李小赵都很优秀，但人缘一般。为什么？
2、 结合自己的实际情况，如何与他人进行沟通并建立良好的人际关系？
课堂讨论：
诸葛亮的遗憾
《三国演义》中描述，刘备死后，诸葛亮怕别人不尽忠职守，立了一条“罚二十以上皆亲览”的制度，即事无巨细，一概由诸葛亮亲自处理，外连东吴、内平南越、整顿戎装、工械技巧等等，他都揽在身上。结果忙得日理万机，汗流浃背，以致中途夭折，留下“出师未捷身先死”的千古遗恨。有人曾劝诸葛亮：“治家之道，在于各司其职，如果凡事家主必亲躬，将形疲神困，终无一成。”但平生谨慎的诸葛亮没有听得进去。更为严重的是，诸葛亮的这种做法，使得蜀国日后后继无人，人才凋敝。在面临危机时不堪打击。
问题：诸葛亮的失误给现代领导者实施有效领导以何种警示？
▲课堂讨论
雷锋精神（行为）和母子之间的亲情关系是否也体现了霍曼斯的社会交换原则？为什么？
