染雾平衡计分卡应用心得绩效管理经验论文 篇一
在现代企业管理中，绩效管理是至关重要的一环。为了确保企业的长期发展和竞争优势，企业需要建立起科学有效的绩效管理体系。而平衡计分卡作为一种常用的绩效管理工具，其应用心得对于提升企业绩效管理水平具有重要意义。
首先，平衡计分卡可以帮助企业建立全面的绩效指标体系。传统的绩效管理往往只关注财务指标，而忽视了其他方面的绩效表现。而平衡计分卡则通过将企业的绩效指标划分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度，从而全面评估企业的绩效表现。例如，在财务维度，企业可以关注利润率、投资回报率等指标；在顾客维度，企业可以关注客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度，企业可以关注生产效率、产品质量等指标；在学习与成长维度，企业可以关注员工培训、创新能力等指标。通过建立全面的绩效指标体系，企业可以更加全面地了解自身的绩效表现，从而有针对性地进行管理和改进。
其次，平衡计分卡可以帮助企业制定战略目标并将其落实到具体的绩效指标上。平衡计分卡的四个维度与企业的战略目标密切相关，通过将战略目标转化为具体的绩效指标，可以更好地将战略目标传达给各级员工，并激励员工为实现这些目标而努力。例如，如果企业的战略目标是提高客户满意度，那么在平衡计分卡的顾客维度中可以设定相应的指标，如增加客户投诉处理速度、提高产品质量等。通过将战略目标与绩效指标相结合，企业可以更加明确地传达战略目标，并将其转化为具体的行动计划。
最后，平衡计分卡可以帮助企业进行绩效评估和改进。通过设定明确的绩效指标，并对其进行定期的跟踪和评估，企业可以及时了解自身的绩效水平，并及时采取相应的改进措施。例如，如果某一绩效指标出现下降，企业可以通过分析原因，找出问题所在，并采取相应的措施加以改进。同时，通过对绩效指标的评估，企业可以发现优势和不足之处，从而进一步优化绩效管理，提升企业的绩效水平。
综上所述，平衡计分卡作为一种常用的绩效管理工具，在企业管理中具有重要的作用。通过建立全面的绩效指标体系，将战略目标与具体的绩效指标相结合，并进行定期的评估和改进，企业可以更好地了解自身的绩效表现，并采取相应的措施提升绩效水平。因此，企业应该积极应用平衡计分卡，并通过总结应用心得，不断完善和优化绩效管理体系，以实现长期的可持续发展。
平衡计分卡应用心得绩效管理经验论文 篇二
绩效管理在现代企业中扮演着重要的角色，而平衡计分卡作为一种广泛应用的绩效管理工具，对于企业的绩效管理具有重要意义。在实际应用中，我从以下几个方面总结了一些经验。
首先，明确绩效管理的目标。企业应该明确绩效管理的目标，并将其与企业的战略目标相一致。只有明确了绩效管理的目标，企业才能有针对性地制定绩效指标，并将其落实到各级员工身上。例如，如果企业的战略目标是提高产品质量，那么在绩效管理中可以设定相应的指标，如产品合格率、客户投诉率等。通过明确绩效管理的目标，企业可以更好地将战略目标传达给员工，并激励员工为实现这些目标而努力。
其次，建立全面的绩效指标体系。平衡计分卡将企业的绩效指标划分为财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度，可以全面评估企业的绩效表现。企业应该根据自身的情况，合理设置各个维度的指标，并确保各个维度之间的平衡。例如，在财务维度可以关注利润率、资本回报率等指标；在顾客维度可以关注客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以关注生产效率、产品质量等指标；在学习与成长维度可以关注员工培训、创新能力等指标。通过建立全面的绩效指标体系，企业可以更全面地了解自身的绩效表现，并有针对性地进行管理和改进。
最后，定期评估和改进绩效管理。企业应该定期对绩效指标进行评估，并及时采取相应的改进措施。评估绩效指标可以帮助企业了解自身的绩效水平，并找出问题所在。如果某一绩效指标出现下降，企业可以通过分析原因，找出问题所在，并采取相应的措施加以改进。同时，通过评估绩效指标，企业可以发现优势和不足之处，进一步优化绩效管理，提升企业的绩效水平。
综上所述，平衡计分卡作为一种广泛应用的绩效管理工具，在企业管理中具有重要的作用。企业应该明确绩效管理的目标，建立全面的绩效指标体系，并定期评估和改进绩效管理。通过总结应用心得，企业可以不断完善和优化绩效管理体系，提升企业的绩效水平，实现长期的可持续发展。
平衡计分卡应用心得绩效管理经验论文 篇三
平衡计分卡应用心得绩效管理经验论文
大家都知道“人力资源”、“平衡计分卡”这些概念不是中国固有的，是西方文化传播过来的，既然是西方文化，那么就会有一个“东西结合的问题”，也就是说西方文化、西方管理理念、西方管理思维、西方管理方法都要与中国的实际相结合的问题，否则就会是，理论归理论、实践归实践，无法落地。
就拿人力资源管理中的绩效管理为例来说，近几年关于绩效的讨论非常多，对绩效管理的看法也似乎趋向两级发展：
1、无用派。
绩效管理都把索尼、三星给害惨了，有去KPI化，甚或是人力资源部门也都不要了。
2、神化派。
绩效管理是一门神器，想要什么就考核什么，绩效考核就成了管理者手中无所不能的神器，将绩效管理抬到无以伦比的高度，管理者对此热情也是不同一般，更是视企业的管理就是人力资源的管理，没有绩效管理就是没有管理的观点，也时时浮现在世人的面前。
真正的绩效管理从来都是将战略落地的一个过程、更是推动价值观从理念到行为的一个过程。所以，也会对绩效管理提出四个维度（成本、有效性、真实性、区分度）的要求，而我们所见的绩效管理，往往都会发生很多的问题：
强调绩效考核，忽视绩效管理
强调关键绩效，忽视非关键绩效
强调考核结果，忽视绩效面谈
强调技术手段，忽视教练辅导
强调人力部门，忽视其他部门
……
这些问题直接导致的结果就是：绩效管理浪费时间、浪费成本、员工反对、管理者不满意。
那我们该怎么办？
第一、绩效管理不是人力资源部门管理。
这一点需要从最高决策者到基层管理者形成高度一致的认知，是要把绩效管理定位到每一层级管理者责任和使命的高度，真正的绩效管理是由直线主管完成的，而且这是管理者的基本功之一，通过绩效管理最终促成业绩目标的达成；所以第一个平衡就是要在绩效管理工作上，平衡人力部门与非人力部门以及最高领导层的关系，做好各自的定位，履行各自的职责。
第二、工资是员工付出劳动时间而获得的报酬、奖金是员工取得工作成果后而获得的回报。
第一个平衡就是要平衡工资与奖金之间的关系。
大多数管理者习惯给员工定一个较高的薪酬，然后从中拿出一块做绩效奖金，这往往导致俄直接后果是，“绩效考核就是为了扣钱”，员工只要没有拿到100%的绩效工资，就是认为企业扣了他多少多少钱，而不会认为，这一年，这个月除了拿到工资以外，还拿到了多少多少的奖金。
第二个要平衡的是绩效考核与奖金计算之间的关系。
不可否认绩效考核之后是要有“奖优罚劣”，但不能让绩效考核替代了绩效管理、让奖金核算替代了绩效考核的所有应用，在根据绩效考核结果，核算奖金的同时，绩
第三个要平衡的就是绩效管理（或者说平衡计分卡）的四个维度（财务、客户、学习成长、流程）与绩效考核指标、目标之间的关系。
本人理解：
1、在设定评价指标时能用财务数据、客观说明的，不用主观评价（这也符合SMART原则中要可量化的要求）；
2、指标设定、考核要求的提出要由客户来定（不是本人、本岗来定，也不一定就是被考核人的上司来定）；
3、在确定目标高与低的时候，讲究顺序渐进，遵循学习成长的规律；
4、判断客户关系时，依照业务发生的流程，从前往后推到客户关系，不是人为定考核与被考核的'关系。
第四个要平衡的就是结果与过程之间的关系。
不要一味的注重结果，而忽视过程，也不要一味的强调过程，而不对最终结果负责，或者就是过程和结果管理齐上阵，弄得被考核者是手足无措。这就需要对不同的被管理者、不同的工作事项或行为表现，采取差别对待，这也就前些年《情景领导》比较火的原因。
第五个要平衡的是员工的表现和管理者对他的期望，二者间的关系。
往往管理在者的要求会比较高（我所说的这个高，是高过普遍、大多数现实状况），如此一来，管理者就会觉得无人可用，如果是“矮子里面挑将军”，就会发现没有不可用之人的另一番境况。
第六个要平衡的是，关键绩效与非关键绩效的平衡。
忽略这一点，会发现虽然达到了“考核什么，就能得到什么”的效果，但往往也会是考核的就有人做，不考核的就没有人做，最后是每个岗位要考核的指标越来越多。关键绩效成果不仅要“进档案”，非关键绩效的成果，尤其是日常行为表现，也更要“进档案”，我们要做的就是，针对非关键绩效，开辟“进档案”的渠道和方法，避免绩效管理实际中的“顾此失彼”。
第七个要平衡的是，长期绩效与短期绩效的关系。
在此，我们很少有人将绩效考核结果长期保存的很少，大多是当月绩效成绩一出来，拿来算完工资就放一边了，最多是年终评优评先啊、发年终奖金啊，会再看看全年12个月的绩效考核结果，但很少说一个被考核人，今年怎样、去年怎样、前年怎样，这个员工要是在公司工作了20年，更不会看这20年里每年的绩效、这20年累计的绩效如何，没有这样的一个平衡，归属感、主人翁精神，可想而知不会怎么样。
只有这样去平衡，绩效管理才能效果最大化。
