染雾项目人力资源管理论文 篇一
在当今竞争激烈的商业环境中，项目人力资源管理的重要性日益凸显。一个成功的项目需要有效地管理和利用人力资源，以确保项目的顺利进行和取得良好的业绩。本文将探讨项目人力资源管理的关键问题，并提出相应的解决方案。
首先，项目人力资源管理面临的首要挑战是如何招募和选择合适的项目团队成员。一个优秀的项目团队应该具备专业技能、团队合作精神和良好的沟通能力。因此，在招募过程中，项目经理需要仔细评估候选人的能力和素质，确保他们能够胜任所需的工作。此外，项目经理还应该注重团队的多样性，通过招募具有不同背景和经验的人员，来丰富团队的思维和创造力。
其次，项目人力资源管理需要有效地分配和管理团队成员的工作任务。项目经理应该根据团队成员的技能和兴趣，合理地分配工作，以最大程度地发挥他们的潜力。此外，项目经理还应该建立明确的沟通渠道，保持与团队成员的紧密联系，及时了解他们的工作进展和需求，以便及时提供支持和帮助。
另外，项目人力资源管理还需要关注团队成员的培训和发展。项目经理应该识别团队成员的发展需求，为他们提供相关的培训和学习机会，以提升他们的技能和知识水平。此外，项目经理还应该鼓励团队成员之间的知识分享和学习交流，以促进团队的整体学习和进步。
最后，项目人力资源管理需要有效地激励和奖励团队成员的工作表现。项目经理应该建立激励机制，通过薪酬激励、晋升机会和认可奖励等方式，来激励和奖励团队成员的优秀表现。此外，项目经理还应该提供良好的工作环境和团队氛围，以增强团队成员的工作满意度和归属感。
综上所述，项目人力资源管理是项目成功的关键因素之一。通过合理招募和选择团队成员、有效分配和管理工作任务、关注团队成员的培训和发展、以及激励和奖励团队成员的工作表现，可以提高项目团队的绩效和整体业绩。项目经理应该注重人力资源管理的重要性，积极采取相应的措施，以确保项目的成功实施。
项目人力资源管理论文 篇二
随着全球经济的快速发展，项目人力资源管理在跨国企业中的重要性不断凸显。跨国企业的项目往往涉及不同国家和地区的团队成员，涉及不同文化背景和语言的差异，因此，项目人力资源管理需要更加注重跨文化管理的问题。本文将探讨跨文化项目人力资源管理的挑战，并提出相应的解决方案。
首先，跨文化项目人力资源管理面临的首要挑战是如何有效地沟通和协调跨国团队成员之间的工作。由于文化差异和语言障碍，跨国团队成员之间的沟通可能存在困难和误解。因此，项目经理需要采取相应的措施，如使用共同的工作语言、提供跨文化培训和培训等，以帮助团队成员更好地理解和适应彼此的文化差异。
其次，跨文化项目人力资源管理需要更加注重团队成员的多样性和包容性。由于不同文化背景和价值观的差异，团队成员之间可能存在冲突和摩擦。因此，项目经理应该建立一个开放和包容的工作环境，鼓励团队成员之间的相互尊重和理解，以促进团队的合作和协作。
另外，跨文化项目人力资源管理还需要关注不同国家和地区的法律法规和劳动力市场的差异。项目经理应该了解和遵守当地的劳动法律法规，确保项目的合法性和合规性。此外，项目经理还应该了解当地的人才市场和劳动力供需情况，以便合理地招募和选择团队成员。
最后，跨文化项目人力资源管理需要有效地管理跨国团队成员的期望和目标。由于不同文化背景和价值观的差异，团队成员的期望和目标可能存在差异。因此，项目经理应该与团队成员进行充分的沟通和协商，了解和尊重他们的期望和目标，以便为他们提供相应的支持和发展机会。
综上所述，跨文化项目人力资源管理是跨国企业项目成功的关键因素之一。通过有效沟通和协调跨国团队成员之间的工作、注重团队成员的多样性和包容性、关注当地法律法规和劳动力市场的差异，以及管理团队成员的期望和目标，可以提高跨文化项目团队的绩效和整体业绩。项目经理应该注重跨文化管理的重要性，积极采取相应的措施，以确保跨国企业项目的成功实施。
项目人力资源管理论文 篇三
摘要：
随着中国人口红利时代的终结，劳动力供给逐渐变得紧缺，人工成本逐年迅猛增长，工程项目人力资源管理的重要性逐渐显露出来。为了有效地提高工程项目人力资源管理的水平，本文结合工程项目的实际，从项目人力动员、生产效率、成本管控、劳动风险管控等方面入手，分析了各个领域存在的问题，并有针对性地提出了一些意见和建议。
关键词：
工程项目;人力资源;生产效率;成本管理
一、前言
建筑工程项目（以下简称项目）管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。项目管理包括很多个领域，例如进度管理、职业健康、安全和质量管理、成本管理、合同管理、风险管理等等，每个领域对于项目管理都有重要的作用和意义，关于每个领域的论述和书籍非常多，管理手段和经验也比较丰富，但是，项目人力资源管理还是一个比较薄弱的领域，传统的项目人力资源管理，仅仅关注项目人力资源的动员和成本控制，未能引起项目管理者的高度关注。但是，随着经济的发展和社会的进步，人力资源在劳动力市场上已经逐渐变得稀缺，项目的人力动员越来越困难；项目的技术难度和管理难度一再提升，人员的生产效率与质量安全管理的矛盾日益突出；项目的人工成本逐渐攀升，逐步侵蚀和压缩项目的利润空间；工程项目结束以后的劳动争议逐渐呈上升趋势，种种这些问题，严重地影响着项目管理。本文针对项目人力资源管理中存在的突出问题提出一些解决意见。
二、项目人力资源的动员
目前项目人力资源的动员普遍存在着两种不同的模式，一种是项目完全做施工管理，作业层全部分包，第二种是项目既做施工管理，也负责作业层的施工。第一种是目前市场上普遍采取的做法，其优点是成本低，人力动员速度快，缺点是人员素质差、稳定性差，履约率差，目前建筑工程市场的质量普遍较差与此有紧密的联系。第二种方式，是计划经济时代的普遍采用的方式，在目前的核电项目中还有一些市场，例如核电项目的主设备、主管道安装，以及辅助管道安装施工普遍采用这种方式，其优点是人员的素质较高、便于项目管理，缺点是人力动员周期长，人力成本高居不下。项目人力资源的动员可以采用第三种方式，即项目除了掌握施工管理以外，还应该掌握一支精干的施工队伍，比重占到全部施工人员的10-30%（根据项目的复杂程度或工程量大小确定），其余的施工人员则主要依靠劳务分包商提供。劳务分包商可以根据人员规模、服务质量、专业能力等标准分为紧密合作层和非紧密合作层。对于建筑施工公司而言，在核心施工领域和高附加值业务环节拥有一支精干的专业化施工队伍，在辅助施工环节和专业性程度较高但是投入人力较少的领域，广泛使用劳务分包商是非常必要的，这样做的优点是：第一，由于自主掌握的施工队伍是精干的，而且，其余的劳务分包商队伍是根据项目进度进场或者离场，因此，项目部的窝工和停工较少，由此所消耗的人工成本也相对较少。第二，由于项目自主掌握的施工队可以用于关键工序和关键的施工节点，可以有效地保证工程质量和项目的进度。第三，由于项目按照市场价格来组织劳务分包商，因此，只要价格满足市场要求，项目就可以在市场上获得充足的人力资源供给，从而有效地解决目前大部分企业所面临的用工紧缺的问题。第四，由于对于劳务分包商进行了分层管理，可以保证项目识别优质的劳务合作伙伴，并形成长期和稳定的合作关系。
三、项目生产效率的保证
项目的生产效率受很多因素的影响，除了上游设计、材料供货、土建安装的配合以及逻辑施工等各种因素以外，内部的人力资源管理也是制约劳动效率提升的重要因素。因此，项目人力资源管理需从以下几个方面做好工作：1.人员培训和资格认定项目需组织专业技术人员，在充分熟悉标准和规范的前提下，结合项目的技术要求、工程特点、质量安全控制等实际情况，编制适合本项目的生产人员培训教材以及理论和实际操作考试题库。项目应建立人员资格认证制度，按照《人员资格管理程序》规定各类生产人员必须经过培训、严格的考核和相应的授权以后，方能从事相关专业的工作。通过对人员素质的严格把关，确保施工人员具备相应的知识和技能，以及相应的工作经验，为提高项目人力资源使用效率提升打下坚实的基础。2.实施有效工时制度项目应建立有效工时巡查制度，该制度从监控和分析一线生产工人的有效工时占比数据出发，分析班组施工安排、物料供给、技术支持、施工服务、QC检查、员工行为等影响工时效率的因素，并制定相应的措施促使生产系统和管理支持服务系统持续改进。通过有效工时制度的持续运行，项目应将生产人员的有效工时占比稳定在87.5%以上。3.实施计件工资制度项目根据人工成本控制指标，参考市场劳动劳动效率，以及市场同类工人的收入水平，制定符合项目实际情况的计件工资制度。实践证明，计件工资制度能有效地激励生产工人，但是，计件工资制度也带来了一定的不利因素，例如，为了追求经济利益忽视工艺过程控制、容易给基层管理人员提供权力寻租的空间、给生产人员带来了较大的心理压力等等，因此，推行计件工资制度必须要有相应的一些配套措施。
四、项目人工成本的控制
建设工程项目，特别是设备安装工程项目，人工成本占有相当大的比重，一般达到了60%以上，有效地控制人工成本，是实现项目盈利的关键环节，项目人力资源管理可以在以下环节加强管理。
1.实施一岗多责、一专多能，精简组织机构设置，简化管理层级
国内核电项目的管理层级较多，专业分工较细，管理层级分为施工队、生产部、施工分队、施工班组四个层级，专业分工则分为技术人员、质量人员、安全人员、物项人员、现场协调人员等等，且技术人员又细分电气技术人员、仪表技术人员、电缆技术人员、管道安装技术人员、管道准备技术人员等等。项目应压缩管理层级，使施工队经理到一线生产员工的管理层级不超过一个层级（大型项目不超过两个层级），同时，根据成本倒逼原则，在设定管理技术人员投入总量及其市场化薪酬水平的基础上，再来规划各管理技术岗位的工作职责和内容，通过提高各管理技术岗位的工作负荷，来实现一岗多责和一专多能。国内核电项目的工种界限划分过细,已经不适应竞争的需要，例如国外没有什么管工、钳工、铆工,统称安装工,既会管工技术,又会气焊切割、起重吊装等,而核电项目的生产人员每人只掌握一个工种技术,对相关工种技术不懂不会。项目应打破工种界限,对工人除要求熟练掌握本工种技术及应知应会内容外,还要根据技术等级明确提出掌握第二、第三工种技术的要求。这样做将会大大减少施工现场人力浪费和窝工,解决工种之间推诱、扯皮的问题,有利于提高劳动工效和增强工人的综合施工能力。
2.建立审慎的用人制度，通过引进高素质的人员，确保工作能高质量完成
项目部应将人力资源引进视为项目管理最重要的决策之一，审慎决策，在编制人员需求计划的环节，应审核现有工作小组的效率以及成本控制指标；人员的引进环节，项目应严格按照人员培训资格认定的要求，将能力和技能达不到要求的人员挡在项目之外，因为高素质的人员凭借丰富的经验，通过减少返工，减少材料消耗，提高质量等方式，使得项目的`总体成本受控；同时，项目还将通过严格的绩效考核，使各岗位的人员满足预先设定的效率水平。3.建立人工成本预警制度，及时调整管理和组织措施项目部应建立人工成本预警制度，主要包括两个方面，一方面是核算人员每月的效率与其成本是否相匹配，另一方面是设定人工总成本的预警线，即每引进一个人员将会测算其在项目周期内发生的总成本。通过按月分析人员的效率和人工成本的匹配程度，及时制定措施来调整劳动组织以及管理的方式；通过施工过程之中的人工成本预警线控制，来达到项目周期内的总人工成本受控的目标。
五、项目劳动关系的处理
项目劳动关系和谐的根本在于项目人力资源管理理念的更新，建筑施工公司的一些项目在人员管理方面仍然沿用计划经济时代的一些做法，例如将人员招收进入项目以后，就自然而然地形成了公司的长期雇佣人员，这一方面加大了公司的运营成本，另一方面也极易引发劳动争议。项目是一个临时性质的机构，因此，在核心人员的配备上可以由公司负责，但是，一般的管理技术人员或者说大部分的管理技术人员必须依靠当地人才市场，而且在薪资水平上也必须与当地市场接轨。当项目结束以后，项目必须按照劳动法规定，给予遣散人员以经济补偿，由此，减少劳动争议的发生。但是，目前项目预算中普遍没有安排项目结束以后的人员经济补偿金费用（这部分费用在投标时就应该予以考虑），因此，造成一些项目在处理劳动关系时采取一些极端的手段来规避应尽的法律责任。建筑施工公司作为一家依法经营、管理规范的企业，必须在这个方面加强管控，防止由此发生劳动争议，从而对建筑施工公司的企业声誉造成不良影响。
六、结束语
项目人力资源管理在项目管理领域的重要性已经日益凸显，但是，囿于一些项目管理人员的知识结构、管理经验等，项目人力资源管理总体水平还比较低，同时，由于人力资源管理也是一门实践的科学，在管理过程中，很难形成一套放之四海皆准的规定和制定，需要每个项目管理者依据法律法规，按照人力资源管理的思想内核，结合项目管理的实际情况，有针对性地制定项目人力资源管理的制度和规则，从而为每个项目的安全、质量、进度、成本受控奠定坚实的基础。
