染雾项目管理即绩效管理论文 篇一
在现代商业环境中，项目管理被广泛应用于各个行业和组织。项目管理的目标是通过有效地规划、执行和控制项目来实现预期的业务目标。然而，项目成功的衡量标准往往是项目绩效，即项目在预算、时间和质量方面的达成情况。
绩效管理是一种管理方法，旨在评估和改进组织、团队和个人的绩效。在项目管理中，绩效管理可以被视为一种工具，用于评估项目团队的表现和项目的成功程度。通过绩效管理，项目经理可以监控项目的进展，及时发现和解决问题，并及时调整项目计划以确保项目顺利完成。
绩效管理在项目管理中的角色非常重要。它可以帮助项目经理确定项目目标和要求，制定合理的项目计划，并评估项目团队的能力和资源需求。通过定期评估项目绩效，项目经理可以及时发现项目中的问题和风险，并采取适当的措施来解决这些问题，确保项目按时、按质地完成。
绩效管理还可以帮助项目经理评估项目成员的表现，并提供有针对性的培训和发展机会。通过对项目团队成员的绩效进行评估，项目经理可以确定他们的优势和不足，并制定培训计划以提高团队的整体绩效。
此外，绩效管理还可以为项目经理提供重要的决策依据。通过对项目绩效的定量评估，项目经理可以了解项目的进展情况，识别项目的优势和挑战，并做出相应的决策来确保项目的成功。
综上所述，项目管理即绩效管理。绩效管理在项目管理中起着至关重要的作用，通过评估和改进项目的绩效，可以帮助项目经理实现项目的预期目标。因此，项目经理应该重视绩效管理，并将其作为项目管理的重要组成部分。
项目管理即绩效管理论文 篇二
绩效管理在项目管理中的应用越来越受到重视。在现代商业环境中，项目成功的关键因素之一是项目团队的绩效。绩效管理可以帮助项目经理评估和改进项目团队的绩效，从而确保项目按时、按质地完成。
项目绩效管理需要项目经理采取一系列措施来监控和评估项目的绩效。首先，项目经理需要制定明确的项目目标和要求，并确保项目团队明确理解和接受这些目标和要求。其次，项目经理需要制定合理的项目计划，并与项目团队成员共享和讨论计划。通过与团队成员的沟通和合作，项目经理可以确保项目计划的可行性和可操作性。
在项目执行过程中，绩效管理需要项目经理及时收集和分析项目数据，并对项目进展情况进行评估。项目经理可以使用各种工具和技术来监控项目的成本、时间和质量，并根据评估结果采取相应的措施来解决问题和风险。此外，项目经理还应该与项目团队成员保持密切的沟通，及时了解他们的工作情况和需求，并提供必要的支持和资源。
绩效管理还需要项目经理与项目团队成员进行定期的绩效评估和反馈。通过对项目成员的绩效进行评估，项目经理可以了解他们的工作表现和问题，并提供有针对性的培训和发展机会。同时，项目经理也应该鼓励和奖励团队成员的优秀表现，以提高团队的整体绩效。
绩效管理在项目管理中的应用可以帮助项目经理实现项目的预期目标。通过监控和评估项目的绩效，项目经理可以及时发现和解决问题，并采取适当的措施来保证项目的成功。因此，项目经理应该重视和应用绩效管理，将其作为项目管理的重要工具和方法。
项目管理即绩效管理论文 篇三
项目管理即绩效管理论文
——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
传统企业绩效管理问题越来越突出，我在以前的文章中（诸如《企业转型谨防绩效管理“硬伤”》）中反复提及，并非绩效管理理念过时，而是市场环境发生了改变，作为统一企战略、运营与个人重要的组织管理机制，必须及时做出调整。
转型企业绩效管理如何设计？毕竟这是企业激励机制的核心内容，当传统企业面临转型危机时，绩效改革必然率先垂范，然而要想构建新的绩效管理机制，首先需要具备三引擎的运行环境，否则绩效改革事倍功半。
转型企业绩效管理如何设计先从绩效管理演变规律说起。
绩效管理演变规律
绩效管理的方法论主要源自德鲁克的目标管理理念，而目标管理中隐含着一对基本的哲学关系——“结果”与“过程”，这对关系随着企业不断进化体现出四种变化，而这四种变化就会形成四种绩效管理形式：一是以结果为导向，即用结果说明过程的正确；二是以目标为导向，即以结果为主，过程为辅；三是以客户为导向，即以过程为主，结果为辅，四是以过程为导向，即用过程说明结果的必然。这四种形式即形成绩效管理的.演变规律，从目前绩效管理特征来看第四种形式尚未出现，多数中国企业的绩效管理属于第一种形式与第二种形式，第二种形式（以结果为主，过程为辅）是基于产品的绩效管理，也就是所谓的传统绩效管理。不难判断，新商业时代的绩效管理形式将采取的是第三种形式——基于流程的绩效管理（以过程为主，结果为辅），也可称为全流程绩效管理机制。向第三种形式转变则是转型企业的绩效管理，这就是基于项目的绩效管理。
为何是这样一种变化规律？是因为在企业形态进化过程中（详见《企业形态进化规律》），分别出现了产品管理、项目管理、流程管理三种形式，这三种形式并非偶然，而是呈现一种有序的变化规律，仔细留意就会发现项目管理兼有产品管理与流程管理的特点，也可以说项目管理的“前生”是产品管理，而“后世”则是流程管理，传统企业在进化过程中也不可能从产品管理直接演变到流程管理，中间必然要经过项目管理，因此所有的管理机制都要嫁接在项目管理中。
转型企业绩效要想顺利实施，仅仅有项目管理还不行，需要具备“三引擎”的运行环境，项目管理仅仅是其中一个引擎而已。
“三引擎”的运行环境
何谓“三引擎”？三引擎即传统企业转型“三引擎模型”，是指矩阵型组织结构、二元管理基础以及项目管理方式，我把它们称为转型“三引擎模型”，之所以称为“引擎”，是因为传统企业转型是一个系统工程，破旧立新对企业挑战太大，通常企业采取吐故纳新，通过以点带面的方式进行变革，因此需要“引擎”带动；之所以称为“模型”仅仅是因为这三者相辅相成、相互作用，任何一种力量都需要其他两者支撑，从而形成一种稳定模式，有了这“三引擎模型”，传统企业转型即具备了基本条件，我在《传统企业转型“三引擎模型”》一文中有过详细介绍。
纵观中外企业，但凡摆脱“传统企业”标签都能发现“三引擎模型”的身影，三大引擎几乎成为转型期管理机制中的“标配”，有了这三大引擎，传统企业变革具备了基本条件。转型企业绩效管理机制就需要在这种运行环境中构建。
如果说有些企业绩效改革未能发挥效果，并非绩效管理之过，而是传统企业管理模式并不支持，当传统企业内部三引擎出现时，就会为绩效变革的实施铺平道路。
项目管理即绩效管理
组织管理本身是一盘棋，只是在管理学发展过程中，人为的对其进行了划分，当然这与实践过程紧密相关，诸如绩效管理、项目管理、流程管理等，如果仔细研究就会发现很多管理学的理念原理其实相通，只是从不同角度进行说明。
转型企业的绩效管理是基于项目的绩效管理，从某种意义上也可说此时的绩效管理就是项目管理，只不过项目管理在管理学发展过程中，已经独立成为一个学科领域，反而把绩效管理排除在外，当然这种现象在管理学当中并不少见。
项目管理为何也是绩效管理？产品管理、项目管理、流程管理虽然属于三个不同的管理理念，但都要遵循一个基本规律——价值创造链条的统一性，即价值创造、价值评价与价值分配相统一（详见《推动组织变革的“无形之手”——价值创造链条的统一》）。绩效管理也必须符合这一个价值创造链条，否则创造的价值无法体现，从这个意义上来说项目管理也是绩效管理，只不过理解的角度有所不同。
这样的话，转型企业采取基于项目的绩效管理机制就有了充足的理论基础，可以把项目管理与绩效管理有机结合在一起，在现实中得以落实。
同样，基于流程的绩效管理也可以设计出来，这将是未来新商业时代企业必将采取的绩效管理方式，这种绩效机制在西方先进企业中已经出现，我在《合弄制（Holacracy）的角色绩效管理》文章中也有过介绍。
