染雾现代服务业管理 篇一
现代服务业管理在数字化转型中的挑战与机遇
随着信息技术的快速发展，现代服务业管理正面临着前所未有的挑战和机遇。传统的服务业管理模式已经无法满足消费者日益增长的需求，而数字化转型则为服务业管理带来了新的发展机遇。
首先，数字化转型使得服务业管理更加智能化和个性化。通过大数据分析和人工智能技术，企业可以更好地了解消费者的需求和习惯，为他们提供更加个性化的服务。比如，通过消费者数据分析，电商平台可以为用户推荐更符合其口味的商品，提升购物体验。智能客服系统也可以根据用户的问题自动回复，提高服务效率。
其次，数字化转型使得服务业管理更加高效化和便捷化。传统的服务业管理模式往往需要大量的人力和时间投入，而数字化转型可以通过自动化流程和在线服务平台来提高效率，节约成本。比如，很多企业已经将传统的线下服务转移到了线上，用户可以通过手机App或网站随时随地享受服务，不再受时间和空间的限制。
然而，数字化转型也给现代服务业管理带来了一些挑战。首先，信息安全问题日益凸显。随着企业数字化程度的提升，用户数据的泄露和被盗用的风险也在增加。企业需要加强数据保护措施，确保用户信息的安全。其次，技术人才短缺也成为制约数字化转型的一个因素。很多企业在数字化转型过程中遇到了技术人才匮乏的问题，导致项目实施困难。
总的来说，现代服务业管理在数字化转型中既面临着挑战，也蕴藏着巨大的机遇。只有不断创新和改进管理模式，积极应对挑战，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
现代服务业管理 篇二
如何构建优质服务团队：管理者的关键角色
现代服务业管理中，构建一个优质的服务团队是至关重要的。而在这个过程中，管理者扮演着至关重要的角色。管理者不仅需要拥有出色的领导能力，还需要具备良好的人际沟通能力和团队合作意识。
首先，管理者需要具备出色的领导能力。作为团队的领导者，管理者需要为团队设定明确的目标和方向，激励团队成员积极投入工作。管理者应该做到心态积极乐观，坚定信念，以身作则，成为团队中的榜样。只有领导者本身具备强大的领导力，才能有效地引领团队向着共同的目标前进。
其次，管理者需要具备良好的人际沟通能力。在服务行业中，与客户和团队成员之间的有效沟通至关重要。管理者需要善于倾听他人意见，理解团队成员的需求和困难，及时解决问题。同时，管理者还需要善于表达自己的想法和决策，与团队成员共同制定工作计划，确保团队目标的顺利实现。
最后，管理者需要具备团队合作意识。在现代服务业管理中，团队合作是取得成功的关键。管理者应该鼓励团队成员之间相互合作，共同解决问题，实现协同效应。管理者应该激励团队成员之间互相支持，相互信任，形成一个和谐、团结的团队氛围。
总的来说，现代服务业管理中，管理者扮演着至关重要的角色。只有具备出色的领导能力、良好的人际沟通能力和团队合作意识，管理者才能构建一个优质的服务团队，为企业的发展注入新的活力。
现代服务业管理 篇三
讨论：什么是服务，什么不是服务
第一章 服务及服务特性
一、服务的概念
（一）服务是为了满足客户的需要，在与顾客的接触中，服务提供者（供方）的活动和活动产生的结果。
（二）概念的理解
1、指出了服务目的 【 满足顾客需要】
2、指明了服务的条件 【必须在供方与顾客接触中进行】
3、指出了服务内容 【服务活动和活动产生的结果（顾客对提供服务的满意程度）】
二、服务的特性
服务是一种过程或行为，他并不像商品交易那样会发生所有权的转让，消费者能带走的是服务的体验。
1.服务的无形性
2.服务的不可储存性（易逝性）
3.生产和消费的不可分性
4.品质差异性（服务人员、消费者、环境、互动）
5.顾客在服务过程中的参与
第二章 服务业与服务业的发展
一、服务业的概念及分类
（一）服务业概念
是从生活和生产领域独立出来的，以获得经济效益为目的，提供无形性产品为主的行业。
（二)服务业分类
1.三分法（为个人服务的消费者服务业、为企业服务的生产者服务业、为社会服务的政府服务业）
2.辛格曼分类法（生产者服务业、流通性|分配性服务业、个人|消费性
服务业、社会服务业）
3.联合国统计署的国际标准产业分类ISIC
4.北美产业分类法NAICS
（三）世界服务业总体发展态势
1、世界服务业保持稳定增长，主要经济体增长不均衡
2、服务业直接外资止跌回升，跨国并购上升明显
3、生产性服务业支柱地位上升，国际大都市形成产业群
4、制造与服务融合日益深入，制造业服务化趋势增强
5、服务外包稳定增长，精细化、专业化程度明显提高
6、总部经济推动区域经济发展，发展模式各具特色
（四）现代服务业的含义和特征
1、生产性服务业和知识密集型服务业是中国现代服务业的两大来源。
①概念：生产性服务业又称为生产者服务业，在理论内涵上是指市场化的中间投入服务，即可用于商品和服务的进一步生产的非最终消费服务。
②分类：资本、会计、信息服务类，经营组织类、研发技术、人力资源、法律服务
③特征 与消费者服务业相比，生产性服务业是一种高智力、高聚集、高成长、高辐射、高就业的现代服务业
知识性、创新性、专业性、国际性、协同性
2、现代服务业的涵义
现代服务业是采用现代科学技术和现代管理理念组织和发展起来的服务业，其中，新兴服务业是现代服务业的主要代表，改造后的传统服务业也是现代服务业的重要组成部分。
3.现代服务业的特征
高附加值、高技术含量、高素质人才、高集群性
二、现代服务业的形成和发展
（一）中国现代服务业发展概况
1、发展规模不断扩大
2、新兴产业不断涌现
3、区域发展差距扩大
第三章：服务业管理原理
一、人本管理原理及其应用
（一）人本管理的内涵和基本原理
1、人本管理的概念
人本管理主要是指一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要资源之一，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。
2、人本管理的基本内涵：把人看做组织管理的中心和最重要的资源之一。
所谓品质卓越的服务，就是了解客人的“事前期待”通过标准化和差别化的服务，满足并超越客人的“事前期待”，让客人感觉“物超所值”
坚持卓越服务，加强服务管理，让酒店程序和和员工服务由“标准化”提升到“无可挑剔”，进而发展到“超越期望”（满意加惊喜的`精致服务）
在残酷的市场竞争环境中，我们留住客人的唯一办法就是为得来不易的客人提供品质卓越的酒店产品和服务。
第四章：客户与客户关系管理
一、客户的概念
客户：是指通过购买你的产品或服务满足其某种需求的群体，也就是指个人或企业有直接经济关系的个人或企业。
二、客户关系管理（CRM)
（一）定义
就是为企业提供全方位的管理视角，赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。
1、CRM是一种现代的经营管理理念
2、CRM包含的是一整套解决方案
3、CRM意味着一套应用软件系统
（二）客户关系管理（CRM)的内涵
1.保持企业和客户之间的良好关系
“以产品为中心”向“以客户为中心”转变
2、利用IT技术和互联网技术对客户进行整合营销的过程
营销重点从“客户需求”转移到“客户保持”
3、视客户资源为现代企业的重要资源
客户资源主要指企业与客户的关系、客户的经营发展战略、销售收入、核心竞争力、供应链管理、营销策略、原辅料需求、生产规模、产品质量、研发能力、服务水平与发展瓶颈
（三）现代服务业的CRM的实施流程
1、收集客户信息（服务对象识别、区分、预测），发现市场机遇
2、制定客户方案，实施定制服务
3、实现互动反馈，追踪需求变化
4、评估活动绩效，改善客户关系
第五章 客户期望值和满意度
一、客户期望值
是指顾客根据过去的经历、口碑及个人的需求对所接受的服务定下的一个基本目标 （期望值的主观性和差异性）
二、客户满意度
1、涵义：是一种心理状态。是客户的需求被满足后的愉悦感，是客户对服务的事前期望与实际服务后所得到的实际感受的相对关系。（客户满意是客户对企业忠诚的基本条件）
2、衡量标准
感知的服务>预期的服务：超出满意
= 满足期望
< 不满意
3、提高满意度的途径
降低期望值 提高满意度
讨论：如何提高客户的满意度？
第六章 服务接触
一、服务接触概述
1.服务接触概念
大多数服务企业的特征是服务提供者和顾客之间发生接触，这种决定顾客头脑中对服务质量优劣评价的交互作用称为服务接触，也称关键时刻（真实瞬间）
服务接触，是指消费合作者与服务企业的员工或有形实体要素发生直接接触或相互作用的过程。
讨论：服务利润链模型的启示
“服务利润链”是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链。 “服务利润链”告诉我们：利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（老顾客）给企业带来超常的利润空间，忠诚的客户是靠客户的满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度，而企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。所以得出结论，企业的利润最终是由员工的满意度决定的。
“服务利润链”启示：提高内部服务质量，增进员工满意度。
员工满意度促进员工忠诚度
员工忠诚度是工作效率和服务价值的保证
高服务价值导致客户满意度
客户满意导致客户忠诚
客户忠诚导致企业获利性与增长
自身领导素质——员工高度忠诚——员工优异表现——卓越服务价值——高度满意的客人——企业长期增长效益
第七章：服务质量管理与改善
一、服务质量概述
1.服务质量的定义
在服务业中，服务质量是顾客感知的质量
对服务企业而言，质量评估是在服务传递过程中进行的，每一次的顾客接触都是一个使顾客满意或者不满意的机会。服务质量是顾客对特定产品和服务所感知中的质量。
2.服务质量的构成
①技术质量
顾客在服务过程结束后的所得，它是服务生产过程中的结果所形成的，也称“结果质量” ②功能质量
顾客接受服务的方式及其在服务生产和服务消费过程中的体验。他与服务接触中的关键时刻紧密相关，他说明的是服务提供者是如何工作，也称过程质量。
技术质量表明“顾客得到了什么服务”
功能质量表明“顾客是如何得到服务的”
顾客通常会采用主观的方式来感知功能服务质量
3、服务质量维度
①可靠性（按照承诺行事） 指准确可靠地执行所承诺服务的能力
②响应性（主动帮助顾客）指帮助顾客及提供便捷服务的自发性，柔性和能力
③安全性（激发信任感） 指员工的知识和谦恭态度，及其使顾客信任的能力
④移情性（将顾客作为个体对待）指企业给予顾客的关心和个性化的服务。
⑤有形性（以有形物来代替服务）指有形的工具、设备、人员和书面材料的外表 讨论：如何理解服务质量的持续改善
第八章 服务补救
一、服务承诺
（一）服务承诺的内容
1、服务质量的保证
2、服务时限的保证
3、服务附加值的保证
4、服务满意度的保证
（二）实现服务承诺制的措施
1、制定高标准
2、不惜付出相当的赔偿代价
3、特别情况特别处理
4、提供简洁地保证
5、简化顾客申诉的程序
6、将顾客满意度列入企业发展的经济指标
讨论：如何理解服务补救对于服务企业的重要性
第九章 提高服务质量的人力资源策略
1、招聘正确的员工
2、培训人员，保证服务质量
3、提供所需的支持系统
4、通过内部营销策略，保留最好的员工
5、授权给员工
讨论：服务企业人力资源管理如何为提升服务质量起支持保证作用
第十章 ：服务文化
一、服务文化的类型
1、市场导向性 强调竞争优势和市场优势
2、创新型 核心是创新精神，创业精神，敢于承担风险
3、家族性 强调员工忠诚度，传统习惯和内部稳定
4、等级型 强调稳定性，一致性
前两种都强调企业对市场的适应性，都能使企业取得较好的经营成绩，后两种强调内部管理，忽视企业外部市场环境变化，企业经营成绩一般
第十一章 生产能力和需求管理
一、生产能力的限制
（一）限制生产能力的因素
时间、劳动力、设备设施、资金
二、生产能力和需求的平衡
（一）需求与生产能力的关系组合
1、需求过剩：需求超过最大能力，部分客人离开
2、需求超过最佳能力
3、需求与供给在最佳能力上平衡
4、能力过剩：需求低于最佳能力
（二）改变需求以适应能力
在这一战略下，组织将使顾客尽量避免需求超过能力的时间，尽可能使其在需求较低的时候接收服务。在需求的低谷，组织将吸引更多的顾客来使用其生产能力。
1、需求太高时的对策：
增加时间、劳动、设施和设备、交叉培训员工、雇佣兼职员工、要求员工超时间工作、租用或分享设施、订立契约或进行资源外助活动
2、需求太低时的对策
进行保护、创新、安排休假、安排员工培训、解雇员工
（三）改变能力以适应需求
1.扩展现存能力
2.延长时间
3.增加劳动力
4.增加设施、设备
5.在需求低谷期间安排修复时间
6.交叉培训员工
讨论：服务企业如何做到生产能力与需求的平衡
第十二章 收益管理
1、招聘正确的员工
2、培训人员，保证服务质量
3、提供所需的支持系统
4、通过内部营销策略，保留最好的员工
5、授权给员工
讨论：服务企业人力资源管理如何为提升服务质量起支持保证作用
第十章 ：服务文化
一、服务文化的类型
1、市场导向性 强调竞争优势和市场优势
2、创新型 核心是创新精神，创业精神，敢于承担风险
3、家族性 强调员工忠诚度，传统习惯和内部稳定
4、等级型 强调稳定性，一致性
前两种都强调企业对市场的适应性，都能使企业取得较好的经营成绩，后两种强调内部管理，忽视企业外部市场环境变化，企业经营成绩一般
第十一章 生产能力和需求管理
一、生产能力的限制
（一）限制生产能力的因素
时间、劳动力、设备设施、资金
二、生产能力和需求的平衡
（一）需求与生产能力的关系组合
1、需求过剩：需求超过最大能力，部分客人离开
2、需求超过最佳能力
3、需求与供给在最佳能力上平衡
4、能力过剩：需求低于最佳能力
（二）改变需求以适应能力
在这一战略下，组织将使顾客尽量避免需求超过能力的时间，尽可能使其在需求较低的时候接收服务。在需求的低谷，组织将吸引更多的顾客来使用其生产能力。
1、需求太高时的对策：
增加时间、劳动、设施和设备、交叉培训员工、雇佣兼职员工、要求员工超时间工作、租用或分享设施、订立契约或进行资源外助活动
2、需求太低时的对策
进行保护、创新、安排休假、安排员工培训、解雇员工
（三）改变能力以适应需求
1.扩展现存能力
2.延长时间
3.增加劳动力
4.增加设施、设备
5.在需求低谷期间安排修复时间
6.交叉培训员工
讨论：服务企业如何做到生产能力与需求的平衡
第十二章 收益管理
一、收益管理的涵义
这种通过综合需求管理（通过价格诱导）和供给管理（通过控制能力供给）实现企业效益最大化的新方法被称为收益管理或收入管理。
收益管理的目标是尽可能提高企业的能力利用率，同时也尽可能通过价格诱导等手段设法调节市场需求的波动。
二、收益管理的三类决策
（一）价格决策
价格决策时收益管理的中心，其出发点是借助价格策略增长服务机构的收益。其管理的目标是，在保证额外收益大于额外成本的条件下采用灵活的价格策略实现能力和服务需求的平衡。
1、预定时间不同条件下的价格决策
2、服务时间不同条件下的价格决策
（二）服务能力再分配决策
服务能力再分配，是指一类可以划分为不同等级的服务设施，在确定各个等级始出分配方案后，随市场需求变化进行调整的过程。
初始比例的确定和服务能力的再分配必须以服务效益最大化为原则。
（三）超额预定决策
超额预定决策，是指可以根据实际情况适当扩大预订数量，使预定出的数量大于实际可以提供服务的数量，以保证在一部分顾客未履约的情况下，仍有较高的利用率。
超额预定决策的关键是确定超额预定的数量范围，即到底预定的数量以超过服务能力多少为宜。
解决超额预定的数量界限，可以根据历史资料。运用统计决策的方法确定超额预定数量范围。
讨论：服务企业如何有小弟运用收益管理策略？
现代服务业管理 篇四
一、管理创新：指对企业的管现代服务业管理理机制进行有效的改进，改造甚至完全彻底的革新。
现代服务业管理 篇五
1、市场需求原则
2、三大效益原则：经济、社会、生态环境综合考虑
3、现实性原则
4、整体优势原则
5、综合设计原则
