染雾企业可持续发展研究 篇一
企业可持续发展一直以来都是企业管理和研究的热点话题。可持续发展是指在满足当代需求的同时，不损害未来世代满足其需求的能力。在当今社会，企业面临越来越多的挑战，包括资源短缺、环境污染、社会不平等等问题，而可持续发展正是解决这些问题的关键之一。
首先，企业在追求经济利润的同时，也应该注重社会责任和环保。企业作为社会的一部分，应该承担起相应的社会责任，为社会做出更多的贡献。通过开展公益活动、提高员工福利、减少资源浪费等方式，企业可以实现可持续发展的目标，同时也可以树立良好的企业形象。
其次，企业可持续发展还需要注重创新和技术进步。随着科技的不断进步，企业应该不断更新自己的技术和产品，以适应市场的需求。同时，企业还应该注重绿色技术的研发和应用，减少对环境的破坏。通过技术创新，企业可以实现可持续发展的目标，提高自身的竞争力。
最后，企业可持续发展还需要注重员工的发展和培训。员工是企业发展的重要资源，只有员工具备了良好的专业知识和技能，企业才能够持续发展。因此，企业应该为员工提供良好的培训机会和发展空间，激发员工的潜力，提高员工的绩效。只有员工得到了有效的培训和发展，企业才能够实现可持续发展的目标。
总之，企业可持续发展是企业发展的必经之路。企业应该注重社会责任、技术创新和员工发展，努力实现经济效益、社会效益和环境效益的统一，为社会的可持续发展做出更大的贡献。
企业可持续发展研究 篇二
企业可持续发展是当今社会发展的重要方向之一。在全球化的背景下，企业不仅要追求经济效益，还要注重社会效益和环境效益，实现经济、社会和环境的协调发展。企业可持续发展研究涉及众多领域，如企业战略、组织管理、环境保护、社会责任等，需要全社会的共同努力。
首先，企业可持续发展需要注重企业战略的制定和执行。企业战略决定了企业未来的发展方向和目标，是企业可持续发展的基础。企业应该根据自身的资源和环境，确定适合自己的战略，同时要注重战略的执行，确保战略的有效实施。
其次，企业可持续发展还需要注重企业的组织管理和文化建设。企业的管理水平和文化氛围直接影响着企业的发展和可持续发展。企业应该建立科学的管理体系，完善的内部控制机制，培养良好的企业文化，激励员工的积极性和创造力，为企业可持续发展提供有力支持。
最后，企业可持续发展还需要注重环境保护和社会责任。企业是社会的一部分，应该承担起相应的社会责任，保护环境、关爱员工、回馈社会。企业应该遵守法律法规，积极参与公益活动，为社会做出更多的贡献，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一。
总之，企业可持续发展是企业发展的必由之路。企业应该注重企业战略、组织管理、环境保护和社会责任，全面提升自身的可持续发展能力，为社会的可持续发展做出更大的贡献。希望未来企业能够更加注重可持续发展，实现经济、社会和环境的可持续发展目标。
企业可持续发展研究 篇三
在当前极具挑战性的市场环境下，企业若想获得长久的发展和竞争优势，就必须走可持续发展之路。企业可持续发展,即指为谋求永续发展,企业者之间的和谐共存。企业作为经济发展的微观主体,它是否可以续发展对于整个社会来说具有十分重要的现实意义。
1.节约社会资源：建立一个企业需要资金、厂房、设备、技术、人力资料等社会资源的投入。如果一个企业生命周期只有3-5年,会给社会资源造成极大的浪费。如果企业尽可能延长其生命周期,实现可持续发展,就能够节约社会资源，,创造好的社会效益。如现在全国各地有很多企业倒闭，又有很多开发区在圈地建厂，这对社会资源是一种巨大的浪费。
2.降低企业成本：开办一个企业先期投资巨大,而且,在企业的创业期,其生产成本较高。如果延续企业的生命周期,使企业进行可持续的发展,那么,分摊在每年的折旧费就可以减少。随着企业规模的扩大,其单件生产成本也必然会降低。因此,实现企业的可持续发展，可以降低生产成本,创造好的经济效益。
3.塑造企业形象：企业实现了持续发展,能保持良好的经营状态,企业在外部便树立了良好的形象,将给企业带来巨大的经济效益和较好的发展前景。持续发展的企业必定有名牌产品为支撑,甚至成为百年老店顽强地生存下来,这“世纪名牌”就是一种无形资产。即使企业走到了生命周期尽头,但其品牌仍可延续下去。
4.维护社会稳定：一个持续发展的企业随着自身的发展、壮大，将需要更多的劳动力资源进行支撑，也需缴纳更多的税费。国家财政会有更多的资金投入民生领域，来维持社会的稳定。如果企业3-5年就破产倒闭,必将带来严重的社会问题,失业人口的增多也必将影响整个社会的稳定。
5.降低污染和能耗：一个企业要维持可持续性发展，必须进行变革和产业转型升级，充分利用环境保护和生态建设方面的新技术、新能源，提高资源利用率、劳动生产率、土地生产率，减轻资源环境压力，实现经济增长方式由“高消耗、高污染、低效益”向“低消耗、低污染、高效益”转变。就会使企业在激烈的市场竞争中处于优势。
二、影响企业可持续发展的因素
影响企业可持续发展的因素很多，而且随着所处环境不一样，影响的程度在不断变化，但企业只要抓住主要的因素并进行改进，是可以走持续发展道路的。影响企业可持续发展主要有如下因素：
1.战略管理
当今企业竞争日益激烈，社会环境的不确定性急剧上升，企业要进行可持续发展，必须建立可持续发展战略。据易中科技公司2013年调查统计，中国的大中小企业62.5%没有建立可持续发展战略，建立了战略的50.7%没有根据环境的变化调整战略。没有战略的企业，就没有目标和方向，所以中国的企业平均寿命只有3-5年就不足为奇了。古人云：“先算先胜，而后才求战，可以不战而屈人之兵”。也就是说打仗必须先做预算，算好了并且有胜算之后再出击，否则就宁可按兵不动。企业也是一样，要在激烈的市场竞争中保持可持续发展，就必须从企业的自身出发，对企业的未来做出总体运筹和谋划，制定企业可持续发展战略。制定企业可持续发展战略，是企业生存和发展的客观要求，也是保证企业在激烈的竞争中处于不败之地的具有决定性的条件。
战略定成败，管理分盈亏。企业制定了可持续发展战略，就能解决企业持续发展的一些问题。
① 提高企业的遇见性、主动性、克服企业的短期行为。
筹划未来是企业发展的基本功能，企业的管理者必须树立战略观念，善于预测未来，思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响，制定企业的中长期发展规划，使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。浙江雄鹏机械有限公司1992年建厂，生产液压管接头和阀门，产品出口德国和美国，在当地20多家同行中是起步较晚的厂。2006年面对激烈竞争的环境，制定了技术创新的发展战略，从德国引进了全自动环保电镀线，购进了50多台加工中心加工产品，走出了一条民营高科技的发展之路，7年光景，就成为了行业老大，年产值2.5亿。然而，浙江海荣机械有限创建于1979年，20005年一直是行业的老大，公司没考虑企业的可持续发展，没搞技术改造，也很少引进人才，造成企业发展的后劲不足，年产值从以前的1.8亿滑落到1.2亿，且质量问题多，经常被客户投诉。制定企业可持续发展战略可较好的克服企业的短期行为。“没有远虑，必有近忧”，远近结合才能掌握企业发展的主动权。
② 为企业的发展指明方向。
战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。有选择就有取舍，怎样进行取舍? 基于核心竞争力来取舍，有助于企业培养其核心竞争力的进行发展，其余的放弃。企业要保持可持续性发展，必须有所取舍，集中内部优势进行发展。就是上面说过的例子，浙江雄鹏机械有限公司进行了可持续发展的战略规划，集中资源做自己的拳头产品，液压管接头和阀门，7年就成为了行业老大。浙江海荣机械有限公司是多年的老大，也集聚了一些资金。因为没有很好的进行可持续发展的战略规划，没有聚焦自己的优势，反而是将自己的优势进行了扩散。先后成立了金属公司、电机公司、汽配公司、锻压公司、计算机软件公司、军
贸公司等6家公司，由于对这些都不懂行，在行业内也没有优势，导致每家公司都亏损，造成浙江海荣机械公司（总部）资金链产生危机，步履艰难。
企业发展战略是企业经营管理成败的关键，如果方向错了，工作效率越高，管理效能越低，企业也无经济利益可言，因此，企业可持续发展战略是企业能持续发展的关键，它决定企业的生死存亡。
2.团队组建
小成绩靠个人，大成绩考团队。如果一个企业没有好的团队，企业的可持续发展也是空谈。 据最近资料统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41%，而现在则上升到80%。团队不是随便一群人的简单组合，团队的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事。团队强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。企业的可持续性发展，不能靠“完美的个人”，必须组建一支完美的团队。 打造完美的团队要注意如下几点：
① 保持团队的多元性:团队中应包括不同个性、不同才能和不同地域的人，这样可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，从不能角度保证目标的实现。总之，你的人才越丰富，组成的团队就越出色。这点中联重科股份有限公司做得很不错，他的员工全国各地都有，包括国外，所以中联重科股份有限公司从1992创建，至今22年，年产值达到800亿。而浙江伟达汽车部件创建于1994年，高层和中层几乎全部是家族成员，每次开会就像家庭聚会，发展了近20年，还是一直停留在作坊式的管理模式。至今产值还停留在5千万左右，而且质量问题不断。
② 确定团队合理的目标:目标要与战略方向一致，为团队指明方向。目标应能代表团队的意志，获得团队中大多数成员的认可。作为企业管理者最重要职责
之一就是在保持组织活力的同时，确保企业或团队始终朝着一个方向发展，始终不偏离目标。只有这样，企业才能朝着可持续方向发展。
③ 培养团队精神:团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。要保持企业可持续发展，必须使全体团队成员为实现共同的目标而全力以赴。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同目标做出多大贡献。对将个人利益凌驾于团队利益之上的个人英雄主义者，最好的办法就是请他（她）体面地离开。浙江海荣机械有限公司的技术副总在公司这个职位做了15年，什么技术和质量都是他口头说了算，稍有能力的就会想办法把他挤走，董事长也知道这种情况，但觉得公司离不开他。导致公司的技术标准没有建立，人才也没有储备，技术创新后继乏力，制约了企业的发展。
3.组织结构
总体来说，组织结构的合理设计是决定企业可持续发展的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础，才能保证企业可持续性发展。 组织结构设计不合理，将导致高层管理权责利不清晰。企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人，却在业务和管理中逐渐形成自然分工，各个身兼数职，都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大，职能分工越来越细化，专业部门越来越多。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，跨部门沟通、合作困难，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现。
组织结构设计应该与时俱进。企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来，由“产品为中心”向“客户为中心”过渡时，也要根据企业战略来对组织
架构进行调整，以支持现行的战略。应该说，不存在一成不变的组织结构，也没有“最好的”组织结构。最合适的企业组织结构脱胎于企业战略，需要能够弥补组织能力的差距，实现资源配置集约化，最终使企业可持续发展。
4.人力资源管理
所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。随着“知识经济”时代的到来，人力资源管理的重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理，这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大，还是现有管理的提升，人力资源是基础、是前提、是根本。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能，如何赢取员工的奉献精神，进取精神，留住人才，实现企业长久稳定的发展。一流的人才打造一流的企业，只有一流的人才才能保证企业的可持续发展。
5.流程和制度建设
流程管事，制度管人，好的流程和制度是企业可持续发展的基石。没有好的制度和流程，谈企业的可持续发展是缘木求鱼。
企业制度建设的目标就是建立与企业可持续发展相适应的企业制度,这些企业制度可以称为“可持续发展型”制度。各方面的企业制度构成了一个制度平台,支撑着企业的可持续发展,是企业可持续发展的保障。这些制度包括公司治理结构组成和企业文化构建。
流程管理从本质上讲就是对责任与岗位的准确界定。通俗地说是规范企业的所有事务工作分别应该怎么做、由谁做、如何做（做好的标准是什么）。流
程规范、责任清晰，岗位职责明确，互相沟通配合的接点与节点清楚，工作一定有效率，事情一定做得好，不论企业整体效率，还是员工个人效率都会大大提高。也就是说绩效会提高，绩效提高了，企业的利润、效益都会增加，企业就进入到了良性循环的发展轨道。
6.持续创新
随着企业的发展,企业宏观经营环境和企业的微观环境都在不断的发生变化,企业需要不断的进行创新, 只有通过持续创新,不断超越自己,才能创建新的竞争优势,胜过竞争对手,并在较长的时期内维持竞争优势，这样才能始终保持企业保持企业的可持续性发展。保障企业的可持续发展，管理创新和技术创新是企业发展的动力和源泉，为其发展提供了强大的动力。没有持续创新，企业就会止步不前。在当今不进则退的社会，没有创新，企业是不能持续发展的。
三、企业可持续发展的策略
既然企业可持续发展是必要且可行，影响的主要因素也清楚，那么如何实现企业的可持续发展，才是企业高层需要关注的重点。企业要持续发展，要打造百年老店，必须从几方面着手。
1.建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略管理团队
企业战略规划是一项难度高、时间长、管理复杂的工程，其制订的好坏与企业的持续发展生死攸关，因此必须组建战略管理团队。这个团队的灵魂人物是企业的最高管理者。战略管理团队要具备几项能力：
① 战略制订能力
战略管理团队能深刻了解和剖析企业的优势和劣势，能高瞻察觉行业的发
展趋势，能确立清晰的战略意图和企业愿景，引领企业走战略导向的可持续发展道路。战略导向的战略规划不仅仅是关注企业的产值和利润，还需要把管理提升、核心竞争力的打造列入战略目标。制定企业战略时，要充分吸收企业各层管理者、部分普通员工、企业最高层领导者的建议，这样的可持续发展战略才能得到很好的执行。中联重科股份有限公司22年的历史发展成为行业巨头，与他的可持续发展的战略规划密不可分，其有以董事长詹纯新为核心的战略规划部。而浙江和上海的中小型企业，基本没有战略规划，什么都是老板说了算，一切都装在老板的脑袋里。这样的企业发展缓慢就不足为奇。
② 战略执行能力
战略管理团队制订战略后，要坚定不移地推进战略，做战略实施的模范。平时要重视管理沟通，充分利用业余时间对员工进行谈心，并做好员工对企业各方面满意度的调查，针对员工重点关注的问题进行改进，进而增强员工对企业的忠诚度，这样战略就能很好的推行和执行
③ 战略调整能力
当企业的内外部环境进行变化后，战略管理团队必须对战略进行调整。中长期战略规划毕竟不能预测环境的变化，现今社会环境变化越来越快，越来越复杂。当社会环境有很大变化后，企业战略不调整，只会引导企业走向不归之路。浙江海荣机械有限公司先期的战略是多元化战略。从2013年开始，进行聚焦战略，关闭了6家亏损的企业，主攻核心产品液压管接头。2014年公司经营状况逐渐好转。
2.做好企业各项资源的管理
市场经济中企业的竞争不仅体现在市场份额的争夺上,从企业资源的获取上竞争就显得异常的激烈,任何企业都希望能够以较低的成本得到企业需要的
资源,或者是以相同的价格得到对企业更有价值的资源。从资源的角度,企业可以看作是由各种资源组合而成的综合体,并且企业拥有利用各种资源的才能。企业资源管理是企业可持续发展的一个重要前提。企业要可持续发展，需从物资资源、资本资源、人力资源和技术资源四个方面做好长远规划管理。
① 企业物资资源管理
企业物资的开发与管理是对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应和保管。节约使用和综合利用物资,是企业开源节流和提高经济效益的重要工作。加强企业物资的管理,对于企业提高产品质量,降低生产成本,加速资金周转,增加企业盈利,增强企业竞争力,具有重要的意义。现在很多企业都在对供应链进行梳理，不断从供应链寻找利润空间，且收获巨大。
② 企业资本资源管理
企业资本管理的目的就是要实现资本的保值增值,根据企业生产和开展业务的需要,保证资金运用产生最大的效果。作为资本管理的途径很多,从大类划分,有通过生产性投资、商业性投资、证券性投资、资产的转让等来实施,但不论通过何种途径,在资本管理中均需遵循系统性、资本周转时间最短、资本规模最优、资本收益和风险对等等原则,才能实现企业的可持续发展。现在的互保风波和跑路潮，就是资金链断裂引起的连锁反应。
③ 企业人力资源管理
在当今社会，人力资源可以说己经成为企业最重要的资源,企业人力资源的管理也被放到了首要的位置。因此,人力资源将是支撑企业可持续发展的的重要因素。人力资源管理要从“选人、育人、用人、留人”四个方面进行全方位的管理。
a、选人:企业可持续发展的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人，无
疑为企业健康、持续的发展提供了智力保障。企业在选择人才时，必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。企业没有战略目标，就谈不上人力资源规划，更谈不上人力资源规划的实施，企业在选人时就会盲目。选人要兼顾短期和长期人才需求。根据公司战略目标要制定短期和长期的人才战略。根据人才战略选择和储备相应人才，以满足短期人员需求和长期人才储备，只有合理储备、优化配置，才能使企业长期的处于正常的运转与发展状态。
b.精心育人:人力资源的开发与管理，是组织为了提高员工在执行某项特定工作或任务时所必要的知识、技能及态度或培养其解决问题之能力所采取的一系列活动。由于社会经济的快速发展，使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整，以适应市场的竞争。因此，加强员工的培训与训练，提高员工的政治素质，提升员工的技术层次、知识水平及适应性就变得非常必要。 c.合理用人:发挥员工的聪明才智是人力资源管理的重要组成部份，它是通过用人机制发挥作用的。用人机制的`核心是因材适用，用最适合的人做最合适的事。用人要用其所长，不惟资历，不惟文凭，建立科学的选人用人机制，为各种人才脱颖而出创造宽松、
公平的环境。同时，也只有通过科学的用人机制，实现能力与岗位的最佳配置，做到投入与产出效率最大化。
d.多方面留人:如何使用人才，充分发挥其才能，并留住其为公司长期效力、创造效益，是人力资源管理的关键。高薪为何留不住人才？因为人的需要不仅仅是高薪，作为管理者要真正了解人才的心。留才之道在于留心。留人没留住心，是人才隐性的流失。企业领导者应该创造足够的沟通机会，从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解员工，以个人需要为基础进行激励，并利用相应的留心手法，配合高薪，才能留住人才。
④ 企业技术资源管理
在知识经济时代,技术越来越成为创造产品价值的主体要素.企业技术资源管理的目标是不断改进原有的技术,引进和开发新的技术,培育企业核心技术,形成企业持续的技术竞争优势,推动企业的可持续发展.企业的可持续发展要求企业在技术资源管理中要注重培育自己的核心技术,并将技术转化为价值,而在核心技术的打造中,需从核心技术的开发、核心技术的保护等多方面着手. 3.加强企业流程和制度建设管理
企业的制度和流程是一种规范，是保证企业可持续发展这辆列车的轨道。如肯德基规定玻璃一定要擦七遍，肯德基的员工就会擦七遍，而我国的一些企业没有好的制度和流程，可能只擦三遍。因流程设计到很多部门，如新产品开发流程，设计到市场、技术、采购、生产、质量等多个部门，没有制度的保障，流程很难运行下去。所以企业的流程和制度必须同时进行建设。
① 对流程和制度进行梳理
当流程和制度制定以后，不能束之高阁，而应该针对执行情况进行梳理。其实很多企业都通过了质量体系论证，流程和制度都有，就是没有很好的执行。据一则报道：日本一家企业收购了东北的一家破产企业，被收购的企业认为日本的管理很先进，应该带来很多先进的制度和流程。可是令人大失所望，日本的总经理就是命令按照现有的流程和制度执行，经过一年的严格执行，企业经营状况逐步好转。对流程进行梳理时，应选择最复杂、过程最完善的一种流程进行梳理，看流程是否很流畅，是否具有可操作性，制度是否和流程相匹配等。 ② 对流程和制度进行分析、优化
在互联网时代，由于环境变化很快，有些流程和制度进行梳理后，要对有些和现实不符的进行分析、优化。海尔公司张瑞敏当初的13条制度，第1条就是不准在车间大小便，这样的制度在当今的海尔是不可思议的，但在当时的环
境下是适用的。流程和制度优化的宗旨是减少流程过程中非增值活动及调整流程的核心增值活动的原则，即可以采用清除、简化、整合。流程的分析和优化可以提升企业流程执行的效率和效能，为企业创造持续的价值。
③ 对流程和制度建立一对一的责任
企业在工作中经常谈到责任，大小会都在强调“责任心”，并且每个员工都会认为自己是负责人的。而在实际工作中我们对谁负责任？现在的企业存在很多误区，认为负责任就是对企业负责任，其实这是空洞且错误的，其实是应该对客户负责任，客户才是你的衣食父母，企业只有让客户满意才能取得报酬。所以质量管理的八项原则第一项就是满足客户需要，而不是满足企业需要。所以在流程管理和制度管理中要建立起一对一的责任，就每个人要对内部和外部的客户负责。因为流程也是一条隐形的生产线，同样符合“不制造、不传递、不接受”的三不质量原则。
④ 流程和制度建设要考虑系统思考和整体优先
流程和制度管理即要纲举目张，又要点线成网。因为企业中的活动都不是孤立发生的，处理好相互之间的逻辑性需要进行系统思考。同时，流程最终保障的是高效率、低成本的实现企业各项事件的开展。因此要关注整体优先和均衡。
4.建立创新机制
创新是企业可持续发展的动力和源泉，只有不断创新，企业才能在市场竞争中处于主动地位，确立竞争优势，进行可持续性发展。创新包括技术创新、管理创新等。
① 技术创新
技术创新是动力，是企业可持续发展的翅螃。现代市场的竞争，实质上是
人才、技术的竞争，企业只有在技术上不断创新，才能以高质量、高性能和低成本的商品赢得客户，占领市场 。企业进行技术创新，必须在三个方面下工夫：首先拥有一支技术创新团队。没有一支稳定的、高效的技术创新队伍。技术创新资源的技术、人才、信息劣势使企业在市场竞争中处于劣势地位。除了一些新兴的高新技术企业外，大部分企业在技术、人才、信息等方面都处于非常不利的状况。由于自身开发能力有限，大多数企业不得不借助于外来技术，通过技术转移方式获得技术成果，但即使如此，由于相当一部分中小企业缺乏基本的技术人才，使得他们在技术转移中面对更多的困难。比如现在浙江的中小企业很多公司都只有一两个技术人员，不能很好的对企业提供技术支持，还停留在做的阶段，根本谈不上可持续发展。上海的企业好一点，稍微上规模的公司都建立了自己的技术中心，像上海宏昌汽配，技术部门是公司最大的部门。 其次要从利润预留一定的资金投入到技术创新。没有资金的支持，技术创新会成无源之水。资金缺乏是企业面临的一个普遍性问题，企业经营者往往把有限的资金用于扩大企业规模上，用于技术创新的资金，特别是用于产品创新和工艺创新的资金很少甚至没有。从而使得技术创新工作难以开展，新产品开发也只能是停留在“纸上谈兵”的阶段，最终造成企业技术创新能力不足。第三.建立技术创新数据库或网络。许多企业在技术创新过程中的某一环节或某些方面力不从心、或某类资源缺乏，这些均需要有一个技术创新的平台进行协调。目前，我国中介机构数量少、专业化水平低、彼此独立、协同程度低，且行为不规范，服务功能单一。此外，企业之间协作联系薄弱，在发展过程中缺乏应有的技术、信息等方面的交流，没有建立起相应的专业化分工协作、技术与营销网络，使技术创新常常是孤军作战，效果不佳。
② 管理创新
随着企业的市场化，企业的竞争越来越激烈。企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，就要求企业创建新的组织结构，采取新的管理策略和程序，使企业能够灵活应变。管理创新对企业的可持续发展有着极其重要的意义。
要进行管理创新，首先是管理思维的创新。管理思维要由点到面的展开；纵向到横向的展开；结果到过程的展开；局部到系统的展开。其次管理创新要积极推行体制和组织的创新，管理的重点由对物的管理转向对人的管理，使管理进入人的内心世界，尊重人的价值和能力。第三是企业文化的建设。将创新意识融入到企业文化中，增加员工的创新意识和凝聚力。
参考文献
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