染雾企业绩效管理制度 篇一
随着市场竞争的日益激烈，企业绩效管理制度成为了企业管理中的重要环节。绩效管理制度是一套有针对性的管理方法和措施，旨在提高企业整体绩效和员工个人绩效，实现企业目标的达成。本文将从绩效管理制度的意义、目标和实施过程等方面进行探讨。
首先，绩效管理制度的意义重大。通过建立健全的绩效管理制度，企业可以全面了解员工的工作表现和个人能力，为员工提供明确的工作目标和发展路径，进而提高员工的工作动力和积极性。同时，绩效管理制度可以帮助企业识别和奖励高绩效员工，激励员工的创新和进步，进而提升企业整体绩效和竞争力。
其次，绩效管理制度的目标多样。一方面，绩效管理制度旨在促使员工全面发挥自身潜力，提高工作效率和质量。通过设定明确的工作目标和指标，员工可以更加有针对性地进行工作，从而提升工作表现。另一方面，绩效管理制度也旨在提高企业整体绩效，确保企业目标的实现。通过绩效管理制度，企业可以及时发现和解决管理问题，优化资源配置，提高组织运作效率，从而实现企业战略目标。
最后，实施绩效管理制度需要注意以下几点。首先，绩效管理制度应该与企业战略目标相一致，确保绩效目标与组织目标一致。其次，绩效管理制度需要设定明确的工作目标和指标，使员工能够理解和接受，并能够根据指标进行工作。同时，绩效指标也应该包括量化和非量化指标，综合考虑员工的工作质量和工作态度。另外，绩效管理制度需要定期进行绩效评估和反馈，及时发现问题并进行改进，使绩效管理制度能够不断完善和提高。
综上所述，企业绩效管理制度是企业管理中的重要环节，具有重要的意义和目标。通过建立健全的绩效管理制度，企业可以提高员工的工作动力和积极性，提升企业整体绩效和竞争力。然而，实施绩效管理制度需要注意与企业战略目标的一致性，设定明确的工作目标和指标，并进行定期的评估和反馈。只有这样，企业才能够真正实现绩效管理的目标，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。
企业绩效管理制度 篇二
绩效管理制度是企业管理中的重要环节，通过建立科学的绩效管理制度，可以提高企业整体绩效和员工个人绩效，实现企业目标的达成。本文将从绩效管理的原则、方法和效果等方面进行探讨，并介绍一家企业成功实施绩效管理制度的案例。
首先，绩效管理的原则是科学、公正和激励。科学性意味着绩效管理制度应该基于数据和事实，而非主观判断，确保评估的客观性和准确性。公正性意味着绩效管理制度应该公平对待每一位员工，不偏袒任何一方，确保评估的公正性和公平性。激励性意味着绩效管理制度应该能够激发员工的积极性和创造力，通过奖励和认可来激励员工的进步和发展。
其次，绩效管理的方法是目标管理和反馈指导。目标管理是指通过设定明确的工作目标和指标，使员工能够明确工作重点和方向，并能够根据指标进行工作。反馈指导是指通过定期的绩效评估和反馈，及时了解员工的工作表现和问题，并给予指导和支持，帮助员工不断提高。这两种方法相辅相成，目标管理为反馈指导提供了基础，而反馈指导则促使员工更好地实现目标。
最后，绩效管理的效果是提高企业整体绩效和员工个人绩效。企业通过绩效管理制度能够全面了解员工的工作表现和个人能力，发现和奖励高绩效员工，激励员工的创新和进步，从而提升企业整体绩效和竞争力。同时，绩效管理制度也能够帮助员工明确自身的工作目标和发展路径，提高个人工作动力和积极性，实现个人绩效的提升。
以某家企业为例，该企业在实施绩效管理制度时，首先明确了绩效管理的原则和目标，确保制度的科学性、公正性和激励性。然后，根据企业战略目标和员工的工作特点，制定了明确的工作目标和指标，并定期进行绩效评估和反馈。通过实施绩效管理制度，该企业提高了员工的工作动力和积极性，优化了工作流程和资源配置，提高了企业整体绩效和竞争力。
综上所述，绩效管理制度是企业管理中的重要环节，通过建立科学的绩效管理制度，可以提高企业整体绩效和员工个人绩效。绩效管理的原则是科学、公正和激励，方法是目标管理和反馈指导，效果是提高企业整体绩效和员工个人绩效。只有在制度的支持下，企业才能够实现绩效管理的目标，并在竞争激烈的市场中取得成功。
企业绩效管理制度 篇三
一、绩效考核的目的、用途和方式
1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。
3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。
二、考核原则
客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。
考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。
考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。
三、考核内容、考核对象、考核标准
考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。
工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。
工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。
客户服务满意度：分外部客户和内部客户。
外部客户：主要考核对象为技术工程部
和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。
内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。
组织管理能力
管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。
扣分原则
为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。
对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。
具体内容和分数见绩效考核表。
2、考核对象
根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。
内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；客户服务满意度，满分22分；共计85分。
内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；共计75分。
C、管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；外部客户满意度，满分10分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；管理能力，满分20分；共计105分。
3、考核标准
根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。
四、考核成绩
根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出（Outstanding），较好（Verygood），合格（Good），需要改进（Improvementneeded），不做评价（Notrated）。详细内容见得分和考评对照表。
考核成绩＝（直接上级考评分数x60％＋管理者考评分数x40％）－扣减分数
五、考核办法和考核时间
每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60％，管理者考评占考评成绩的40％，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。
次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。
六、申述
如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。
具体申诉形式：见考核申述表。
年度绩效考核：
每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。
直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的'年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。
人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。
绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。
七、保密
绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、（副）总经理。
绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。
任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。
八、其他事项
1、公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训（由人力资源部组织）。
2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。
3、本制度自公布之日起试行。
企业绩效管理制度 篇四
第一章、总则
第一条、依据《员工绩效管理制度》制定本办法。
第二条、强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。
第三条、各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
第四条、本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和车间专业及管理人员（含车间副主任）。
第二章、指导思想
第五条、员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有派出的概念。
第六条、考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。
第三章、绩效管理的操作方法
第七条、员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。
第八条、绩效目标制定阶段由部门负责人（或委托人）与员工共同制定"个人绩效承诺"（PBC）表。个人绩效承诺包括该职位考核期应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标准。
第九条、个人绩效承诺来源包括：
1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体现出该部门或职位对总目标的贡献。
2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。
3、来源于本职位应负责任。
4、创新性目标或计划。
5、个人绩效改进计划。
第十条、个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有时限的原则。
第十一条、部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后，应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。
第十二条、各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。
第十三条、绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关的关键事件或数据进行收集及记录。
第十四条、各部门必须在部门内建立健全"双向沟通"制度，如：例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。
第十五条、每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核结果向员工进行反馈沟通。
第十六条、考核责任者必须与员工进行正式的面对面反馈沟通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结果为"不合格"者，还需特别制定改进计划。
第十七条、被考核者必须进行对考核结果的"被告知"签字确认。若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的"员工意见栏"表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。
第十八条、被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉人。
第十九条、对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。
第四章、考核结果及其应用
第二十条、员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。
第二十一条、主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管和车间副主任月绩效工资=本人职位工资x30%x当月绩效结果对应的百分比
第二十二条、基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：基层员工月绩效工资=本人职位工资x20%x当月绩效结果对应的百分比
第二十三条、员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、年度考核结果为D的，直接淘汰。
第十章、附则
第二十四条、本规定的解释、修订权归人力资源部。
第二十五条、各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报人力资源部备案，负责组织实施。
第二十六条、本规定自二0xx年五月一日起执行。
