染雾工作计划QCDMS6篇 篇一
在现代企业管理中，QCDMS是一个常见的管理模型，它代表着质量、成本、交货期、管理和安全五个方面。在本篇文章中，我们将深入探讨如何制定一个高效的QCDMS工作计划。
首先，要制定一个高效的QCDMS工作计划，我们需要明确目标和指标。质量、成本、交货期、管理和安全是企业的关键指标，我们需要设定具体的目标，并制定相应的衡量指标。例如，我们可以设定质量目标为减少产品不合格率至5%，成本目标为降低生产成本10%，交货期目标为提高产品交货准时率至90%等等。这些目标和指标将成为我们制定工作计划的基础。
其次，要制定一个高效的QCDMS工作计划，我们需要进行资源分配和时间安排。根据设定的目标和指标，我们需要确定所需的资源，包括人力、物力和资金等。然后，我们需要根据这些资源的可用性和优先级，合理安排工作时间，并确保各项任务能够按时完成。例如，我们可以将一部分人力资源调配到质量控制部门，加强产品质量的检验和监控；同时，我们可以采购一些先进设备，以降低生产成本和提高产品质量。
此外，要制定一个高效的QCDMS工作计划，我们需要建立一个有效的沟通和协作机制。在现代企业中，各个部门之间相互依赖，需要紧密合作才能实现整体目标。因此，我们需要建立一个高效的沟通和协作机制，确保各个部门之间能够及时共享信息和资源。例如，我们可以定期召开跨部门会议，讨论和解决各种问题，并及时调整工作计划，以保证整体目标的实现。
最后，要制定一个高效的QCDMS工作计划，我们需要建立一个有效的反馈和改进机制。在实施工作计划的过程中，我们需要及时收集和分析各项指标的数据，并进行评估和反馈。根据评估结果，我们可以发现问题并及时调整工作计划，以实现目标和指标的持续改进。例如，如果发现产品质量不合格率上升，我们可以追踪原因并采取相应的措施，以提高产品质量。
综上所述，制定一个高效的QCDMS工作计划需要明确目标和指标、进行资源分配和时间安排、建立沟通和协作机制以及建立反馈和改进机制。只有通过科学的规划和有效的执行，我们才能够实现企业的目标和指标，并不断提升企业的综合竞争力。
工作计划QCDMS6篇 篇二
在现代企业管理中，QCDMS是一个常见的管理模型，它代表着质量、成本、交货期、管理和安全五个方面。在本篇文章中，我们将深入探讨如何制定一个高效的QCDMS工作计划。
首先，要制定一个高效的QCDMS工作计划，我们需要明确目标和指标。质量、成本、交货期、管理和安全是企业的关键指标，我们需要设定具体的目标，并制定相应的衡量指标。例如，我们可以设定质量目标为减少产品不合格率至5%，成本目标为降低生产成本10%，交货期目标为提高产品交货准时率至90%等等。这些目标和指标将成为我们制定工作计划的基础。
其次，要制定一个高效的QCDMS工作计划，我们需要进行资源分配和时间安排。根据设定的目标和指标，我们需要确定所需的资源，包括人力、物力和资金等。然后，我们需要根据这些资源的可用性和优先级，合理安排工作时间，并确保各项任务能够按时完成。例如，我们可以将一部分人力资源调配到质量控制部门，加强产品质量的检验和监控；同时，我们可以采购一些先进设备，以降低生产成本和提高产品质量。
此外，要制定一个高效的QCDMS工作计划，我们需要建立一个有效的沟通和协作机制。在现代企业中，各个部门之间相互依赖，需要紧密合作才能实现整体目标。因此，我们需要建立一个高效的沟通和协作机制，确保各个部门之间能够及时共享信息和资源。例如，我们可以定期召开跨部门会议，讨论和解决各种问题，并及时调整工作计划，以保证整体目标的实现。
最后，要制定一个高效的QCDMS工作计划，我们需要建立一个有效的反馈和改进机制。在实施工作计划的过程中，我们需要及时收集和分析各项指标的数据，并进行评估和反馈。根据评估结果，我们可以发现问题并及时调整工作计划，以实现目标和指标的持续改进。例如，如果发现产品质量不合格率上升，我们可以追踪原因并采取相应的措施，以提高产品质量。
综上所述，制定一个高效的QCDMS工作计划需要明确目标和指标、进行资源分配和时间安排、建立沟通和协作机制以及建立反馈和改进机制。只有通过科学的规划和有效的执行，我们才能够实现企业的目标和指标，并不断提升企业的综合竞争力。
工作计划QCDMS6篇 篇三
工作计划QCDMS 第一篇
QC小组活动记录本 课题 名 称：
课题登记号：
小组 名 称：东露天主厂房项目分部小组注册号：
小组 类 型：
单位：
部门： 提高锚杆（索）施工效率QC小组现场攻关性中煤建安第七十三工程处工程技术部
一、QC小组活动记录本是QC小组的原始记录和成果（材
料）评审的依据，请注意保存。
二、QC小组在开展活动过程中应如实、按时做好记录。
三、有关证明材料，补充材料可作附件。
目标： 提高锚杆（索）施工效率（确认后填写）完成时间：（活动完成填写）活动次数：（活动完成填写）小组概况
活动次数编号：012009年07月31日
活动次数编号：022009年08月25日
活动次数编号： 032009年09月15日
工作计划QCDMS 第二篇
上级KPI与下级KPI之间是什么样的关系？
对于一个公司，如何分解目标，将目标层层落实到每一个具体的人、具体的部门很重要。需要建立一个有效的KPI分解体系，将组织的KPI分解为部门的、个人的KPI。
下面，我们通过一个具体的案例来分析如何分解KPI，使最高目标的KPI从组织、公司层面分解到个人层面。
如何实现关键绩效指标KPI分解
HN公司位于珠江三角洲，已经成立20年了，前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。HN公司现有员工500人，年销售额为7000万。
公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理HN公司。大老板要求C在3年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业。
C与管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今，企业始终没有自己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现
出来。珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这些年经济发展分流了大量熟练工人；如此持续下去，企业利润将会越来越薄。
讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标：首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金；然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌；最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司。
今年，先走第一步——稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场。C和管理顾问商讨，如果要达到预定的目标，2004年需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础。
利润增长
在2004年的基础上，有30％的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。
提高产能
经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。
管理提升
公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单；公司要扎扎实实地通过ISO认证，以认证为契机，提高管理水平；接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高管理水平。
队伍建设
虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企业的竞争力至关重要。
品牌建立筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头；这样，就有很多准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。
这五个方面，就是HN公司的主要因素。
C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。
对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距，或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标。承担这个KPI，需要能全面控制公司的管理与运营，只有C自己能够承担该指标的责任。
影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是：销售额
额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长又细化为四个KPI。
业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C自己负责；厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样，C就将利润目标分解到了手下的各个经理头上。
各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上
对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化，明确了每个责任者的KPI。
上级KPI与下级KPI之间的逻辑
我们看到HN公司的案例中，指标是分层次的，指标可以通过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢？
上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”。比如在HN的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。WHY——为什么能获得利润增长率呢？因为可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制成本费用，所以，可以获得利润增长。HOW——怎样获得利润增长率呢？可以通过增加销售额，寻找高毛利客户，降低成本费用来获得利润增长。上下级指标之间的逻辑关系应该是下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定作不到；同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级别指标作到了，上一级指标一定能够做到——下级KPI是上级KPI的充分必要条件。
在这个案例中，厂长负责的一个指标为交货及时率，这是个衡量公司能否按照客户的要求出货的指标。要想获得交货及时，按照生产流程来说，需要及时采购、及时生产，及时生产又包括及时裁减、及时缝纫、及时进行尾部加工。因此，交货及时率的下一级
指标就是及时采购率、生产计划完成率；如果能够做到采购及时，生产计划完成，就能够作到及时交货。因此，及时采购率与生产计划完成率就是实现及时交货率的充分必要条件。
当下一层指标只是上一级别指标的必要条件时，就说明指标分解的不够充分，还遗漏了关键的因素。下一层支撑因素一定是上一层因素实现的充分必要条件。如果只是必要条件，我们就要重新审视下一层支撑因素是否能够足以支撑上一层因素的实现。比如：要提高HN公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利润不一定会上升。降低了成本就一定可以获得利润的提高吗？也不一定，因为如果销售额下降了，利润同样不一定能上升。只有在增加销售额，提高毛利，降低成本这样的组合下，利润才可能上升。这样组合的内部关系可以不是唯一的，保障现有的销售额与毛利，降低成本是一种组合；提高销售额、保持现有的毛利水平、保持现有的成本水平是另一种组合，它同样也可以实现提高利润的目标。在分解指标的过程中，需要注意：指标要与公司的策略相结合；也就是说，很多种不同的指标组合都可以达到目标，要选择最适合公司的策略。
另外，上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程。如：交货及时率是采购及时、按照生产计划完成生产的结果，而采购及时、按照生产计划完成生产是实现交货及时的过程。
层层分解，落实KPI的步骤
在指标分解落实的过程中，需要按照以下的步骤来进行。
寻找评价主要因素PF的衡量指标
在寻找主要因素PF的过程中，可以找到很多指标来评价与衡量这个因素，我们需要寻找一个或者几个最能够评价该因素做得好坏的指标。当该指标是一个财务指标的时候，我们可以通过杜邦财务分析模型等工具，寻找衡量指标。财务指标之间有明确的逻辑关系，可是如果指标为非财务指标的时候，就比较难以操作。这时，可以将这些指标都寻找出来罗列在一起，通过W－H的方式，将其划分为不同的逻辑层面，找出其逻辑关系。
寻找下一层支持因素的衡量指标
所谓下一层的支持因素，就是要让上一层次指标做的好，需要做哪些事情才能使该
工作达到预期的目标。比如：在HN公司中，要提高劳动生产率，因为其是劳动密集型行业，熟练工人对于公司至关重要，这就要重点作好留住熟练工人的工作。那么衡量是否留住了熟练工人的指标——熟练工人流失率就是一个非常重要的指标，控制住这个指标，就可以控制住熟练工人的流失，也就支持了劳动生产率的提高。又比如：提高交货及时率需要在采购及时与及时生产两个环节下功夫，那么，衡量这两个环节的指标就是采购及时率与生产计划完成率。只要控制住这两个因素，就可以控制住及时交货的情况了。
判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件下一级别指标的组合，一定要是上一级指标的充分必要条件，如果不是充分必要条件，就可能遗漏了一些关键指标。
寻找衡量指标的责任人
在企业的实际运作中，衡量指标一定要落实到相关的部门或者个人身上，目标才能向下传递和落实。每个人只应该承担他自己所能够承担的指标，如果承担了自己所不能承担的指标，这个指标就会失去意义。责任人应该是能够通过自己的行动来影响指标的变化的人。在HN的案例中我们可以看出，由于公司的客户数量不是很多，所有的价格都是由业务经理与客人协商确定的，所以，业务经理就可以控制每个订单的毛利，但业务经理不能完全控制公司的利润，因为公司的利润还要在毛利中扣除管理费用与财务费用。只有总经理才能控制住公司的利润。毛利指标可以由业务经理来负责，总经理负责利润。
按照管理层级的原理，上一层的指标，由上级员工负责，下级员工只能负责下一级的指标。比如说：公司需要及时的交货给客户，及时交货率这个指标只能由厂长负责，因为要想及时交货，在HN公司需要及时采购、及时裁剪、及时缝纫、及时洗水、及时进行尾部加工，这是一个流程，在这个流程中，任何一个环节出了问题，就会影响到最后的及时交货。厂长管理采购部门以及各车间，只有厂长有能力控制整个流程。在这个过程中，采购主任、各个车间主任只能负责自己那一部分的及时生产情况，而不能负责总的及时交货率。
有时，有些指标很难分清楚责任，也就是说，很多人都可以通过自己的行动来影响该指标。这种情况下，就需要共同承担责任，比如：对于客户验收合格率来说，品质经理负责公司的质量检验和质量体系的有效性，则他对客户验收产品不合格就要负一定的责任，而对于生产部门的负责人生产厂长来说，产品是由生产部门制造出来的，也要对
该指标负责，所以，这个指标的责任人就是两个，而不是一个。
注重指标效果，避免分解误区
在分解指标，建立指标体系的时候，应该注意几点：
每个指标都应该是有意义的，没有意义的指标不是关键业绩指标；比如在HN公司中，客户全部都是外贸客户，全部采用现金或者信用证进行交易，那么，呆帐坏帐指标在该公司中就没有意义。
在寻找下一级支持因素时，一定要结合公司的策略，否则，就会偏离现实。比如：如果在提高产能行动中，提高产能的方式有很多，HN公司采取的是提升管理，内部挖潜的方式，从中可以分解出衡量指标。如果不考虑公司的策略，采用扩建厂房而提高产能，从中也可以分解出衡量指标，但这个衡量指标脱离了公司的实际。
有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量，如：HN公司的管理费用率，这个指标就不能用来考核所有的部门，否则，会限制各个部门职能的充分发挥，要解决这个问题，在“主基二元法”中会有详细的论述。
指标体系的分解是一项复杂的管理技术，需要考虑到组织结构、部门职能、岗位职责、工作流程、组织战略、工作计划等等一系列复杂因素。指标体系的建立是绩效管理中的重点与难点，只有在充分理解公司战略目标、行动计划、部门职能、工作流程、岗位职责的前提与基础上，才能取得良好的效果。
对于任何一个要想发展壮大的企业来说，只有明确自己的发展目标基础上，将指标层层分解落实，才能将企业的目标与个人、团体的目标协调起来，最终实现组织的目标。
总而言之，在制定KPI时，如何把公司的总目标有效分解下去,从而避免发生员工目标完成了，部门或公司目标没有完成的“上下脱节”状况？一般都是因为企业在设计KPI体系时忽略了它的战略目的，过于看重其考核功能，从开始就只面向部门甚至职位来设计KPI，出现权重设置不合理、分解不到位等等问题。
其实可以用数学中的充分条件、必要条件、充要条件来分析KPI的上下级指标关系。
指标通常是呈金字塔从上而下分解的,上面是战略，到最后就是细节的量化执行，所以说少了下级指标的执行支持，上级指标一定完不成——下级指标是上级指标的必要条件，反过来说，下级指标达到了，上级目标一定能完成——下级指标是上级指标的充分条件。这里，我们强调下级指标一定要能支撑上级指标，不然就说明指标分解不充分，有遗漏指标存在，需要再针对某个项目或环节来寻找上级指标未达成的空缺所在。最后得出的结果是下级指标是上级指标的充要（充分必要）条件。
最后就这个问题强调两点：
一、KPI必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准；
二、确定下级指标时，必须结合公司的战略方向与发展现状，一个无法实现上级指标的部门KPI是资源浪费。
工作计划QCDMS 第三篇
开展QC小组活动正是开发人力资源，提高工程质量与服务质量，增强企业竞争力的有效途径。几年来，湖北省在全省各市、大中企业积极开展QC小组活动,活动成果逐年加大，质量不断提高。实践证明，凡开展QC小组活动较活跃的企业或项目，职工的质量意识与工程施工产品质量明显提高。在此，我们谈谈开展QC小组活动的基本做法与要求。
一、建立管理机构制定管理办法
1、企业内要成立QC小组活动的管理机构，形成管理体系。公司-分公司-项目的各级要落实一名分管质量的领导来主管QC小组活动的管理工作，同时各级应配有若干名管理人员（管理部门）具体负责对QC小组活动的管理与指导。下级归属上级管理，使企业内形成一个健全并有效运行的QC小组活动管理体系。
2、企业要制定QC小组活动的管理办法。包括：小组的建立和管理、优秀QC小组成果的申报与评审、表彰和激励等。
二、领导要重视工作要落实别把开展QC小组活动视为额外的工作
1、企业内要把开展QC小组活动与企业或项目的目标管理、技术革新以及推广应用新技术、新产品、新材料、新工艺和开展无质量通病等活动结合起来。
2、要制订相关的激励制度。例如对获得优秀QC小组活动成果的小组成员，企业应参照国经贸的相关文件，结合本单位的实际给予物质奖励等。使企业内形成一个推动开展QC小组活动的有效激励机制。
三、加强培训注重活动过程中的指导
1、质量管理的成功经验之一是“始于教育、终于教育”，培训工作是推动开展QC小组活动的一项基础性工作。要把QC小组活动的培训工作列入企业年度的质量管理再教育计划，对从事QC小组活动的管理者、小组成员以及职工进行有计划分层次地培训，对暂不具备培训条件的企业可组织参加上级的培训班学习。要通过各种培训，培养一批懂质量管理理论、能指导开展QC小组活动、会评价QC小组活动成果的专业人才，形成一支熟练撑握开展QC小组活动的管理技术的骨干队伍。
2、要支持职工参加QC小组活动成果的发表交流会，这也是培训的方式之一。企业各级领导要支持QC小组活动的管理者、小组成员以及热心于QC小组活动的职工参加各级QC小组成果的发表交流会。通过成果的发表交流，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。
3、规范活动过程，要注重对QC小组在活动现场的指导。QC小组活动是有一定程序和方法要求的科学的活动过程，要注重对小组活动现场在活动序程、方法等管理技术方面，各种调查数据的收集保存以及活动记录等方面的指导，确保其活动的真实性、有效性。
4、要注重对QC小组在成果资料整理方面的指导。QC小组活动取得了成果，不论是“有形成果”还是“无形成果”都应该认真总结，整理出成果报告。其目的，一是便于汇报，参加交流和发表；二是提高小组成员科学总结活动成果的能力。QC活动的管理者要注重在以下几个方面对成果报告的总结整理给予指导：
1、收集原始资料和数
据与发表内容一致，坚持以事实为依据，用数据说话；
2、重点突出、精简扼要、插图的合理应用，达到图文并茂；
3、统计技术的应用，做到图表工具应用广泛、灵活、实用、有效；
4、注重活动成果的逻辑性，严格按四个阶段十个步骤进行编写，分析透彻，上下衔接，处处有交代；
5、巩固措施的有效性等。力求使成果报告的总结、整理效果达到：（1）、图、表、数据为主，配以少量文字来表达，使成果报告清晰、醒目。（2）、程序规范、分析透彻、有很强的逻辑性、使人信服，工具使用广泛合理。（3）、报告表达突出重点、简要易懂、生动充实。（4）、成果报告与小组现场活动的内容相符，完整、正确、真实、有效。
四、如何对QC小组活动成果进行评审
1、企业对QC小组活动成果的评审
企业对QC小组活动成果的评审，应分为现场评审和发表评审。①应及时进行现场评审。QC小组活动开展得如何，最真实的体现是活动现场。QC小组取得成果并向企业主管部门申报后，主管领导应及时组织熟悉QC小组活动的有关人员组成评审组（最好不少于5人，且只少有一名具有全国工程建设QC小组活动的诊断师资格），深入小组活动现场。现场评审组的主要工作除按要求查看活动的相关记录、数据、施工方案、检查评定资料、财务证明、成果巩固等的完整性、真实性、有效性之外，还应通过与小组全员座谈的方式，了解他们对掌握QC活动的相关知识、统计技术的情况，解答他们提出的一些问题，及时指出存在的不足和改进的建议，并客观公正地对成果进行评审。
现场评审一般在小组取得成果后（根据成果巩固期的长短）2－4个月为宜。
②成果的发表评审。发表评审可在企业举办的年度QC小组活动成果发表会上进行，同样要由企业主管部门组织熟悉QC小组活动的有关人员和领导组成评审组（一般不应少于5人，且至少有一名具有全国工程建设QC小组活动诊断师资格）进行评审。
把现场评审和发表评审两项成绩综合起来，就是该QC小组活动成果评审的总成绩。且企业评审的重点应放在审核成果的真实性与有效性上。
2、各级协会对QC小组活动成果的评审
各级协会每年应定期召开QC小组活动成果发表会。成果的评审一般与成果的发表会结合在一起进行。
成果评审的目的：一是肯定QC小组的活动成绩，总结成功的经验，找出差距，以不断提高QC小组活动的水平；二是表彰先进、落实奖励，使QC小组活动扎轧实实地持续开展下去。
成果评审的基本要求：一是有利于调动职工的积极性；二是有利于提高QC小组的活动水平；三是有利于相互交流与启发。
发表评审时应特别注意：
一、每个QC小组活动成果，其专业技术是各不相同的，就建筑施工企业而言，有土建、安装、市政、水利、桥梁等专业技术，而又因施工的机具、工艺、作业习惯与环境的不同，也会有很大的差异。有的企业QC小组还会考虑到专业技术的秘密。而在管理技术方面则有较多的共性，可以交流，相互启发。因此，各级协会对QC小组活动成果的评审，应主要放在管理技术方面，避免在专业技术上的不统一性。当认企业的发表评审必然会涉及专业技术方面，但也不能忽视管理技术的评审。
二、在发表评审成果时，不能单纯以创经济效益的大小论高低。要看它的经济效益，也要看它的社会效益；要重视有形成果、还要重视无形成果；要鼓励创大成果；也要鼓励创小成果。
工作计划QCDMS 第四篇
几个关键绩效指标的特点
1、是否和战略目标相吻合；关键绩效指标要和企业战略目标相一致，要能够支持企业战略的实现，从企业级的KPI到员工，绩效指标分解要紧紧围绕企业战略和目标进行。
2、结果能否在职责范围内可控；设定岗位KPI的时候，要知道其岗位的职责，知道职责中那些工作能够帮助达成KPI的目标。并且这个这个结果是在职责范围内可以控制的。
3、是否能采取措施提高绩效；所设定的KPI，要能够采取相应的措施或实施一定的行动能够使绩效得到明显提高，否则KPI的设计就是不合理的。
4、是否简单并能清楚的理解，5、是否难以操纵
6、是否能有机的将整个组织联系起来
7、是否能量化
8、相关指标是否有冲突
工作计划QCDMS 第五篇
KPI绩效管理制度
第一部分 总则第一条 目的：为建立和优化公司的管理体系，提高公司运行效率，使绩效管理成为公司有效的管理和控制手段；为保证薪酬管理体系的动态、持续发展，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；为构筑系统、高效的人力资源管理体系，保证公司各项业务的可持续发展，特制订本制度。第二条 基本目标1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。2.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制，保证绝大多数人的利益，奖励部分绩效突出者，惩罚少数绩效低下者。3.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
4.在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。 第三条 基本原则1.公开性原则：考核过程公开化、制度化。考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等，使考核有透明度。2.客观公正原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。同时保证公平性，对同一岗位的员工采用相同的考评标准。3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，被考核者有权对存在争议的考核结果提出申述。4.差别性原则：对不同被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。5.常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。6.发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。第四条 适用范围：本绩效管理制度适用于公司所有的正式员工，但不包括以下人员：公司董事长、总经理；兼职人员；试用上岗时间不足一个月者；考核期休假、停职时间逾考核周期的1/3者。此外，公司市场部门业务人员的绩效管理适用《深圳骏越科技有限公司市场部门人员绩效考核及提成方案》，不适用本制度。第五条 考核者在本绩效管理制度中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核者的直接上级，考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的历史老照片不能说的秘密
慈禧军阀明末清初_晚清
工作。第六条 被考核者本绩效管理制度的被考核者各级管理者和各部门员工。被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。第七条 考核指标关键业绩指标(Key Performance Indicator—KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。本绩效管理制度的考核指标设定是建立在KPI理论基础之上的。不同的部门、不同的职位和岗位有不同的KPI考核指标，对应其要完成的工作任务和工作目标。第八条 绩效考核时间和频次对不同职位、不同工作岗位和不同考核指标，一般采用不同的考核时间和频次。但结合本公司的特点，为了更好的方便操作，公司绩效考核统一采用按月度考核和按年度考核。第二部分 绩效管理内容第九条 绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作业绩和工作态度，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理制度的考核内容。1.工作业绩是与被考核者的职责直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。2.工作态度
是对被考核者达成工作职责、任务等工作行为态度方面以及对组织运行的支持性方面的考核，涉及到对公司规章制度和上级管理的服从性、工作责任心、敬业精神、团队协作、执行力和快速反应能力等方面。以行为描述的方式进行评价。第三部分 KPI绩效考核指标的设定第十条 关键业绩指标(Key Performance Indicator—KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具。关键业绩指标的设定由人力资源部组织实施。人力资源部通过工作分析及与各部门充分沟通、集体讨论，提出各部门各工作岗位的关键业绩指标(KPI)及各指标之间的权重比例。各岗位绩效考核指标设定后应具有一定的稳定性，但并不是一成不变的，需要根据公司不同的发展阶段以及岗位工作内容变化而作出相应调整。各岗位具体的绩效考核指标详见附件《深圳骏越科技有限公司KPI绩效考核指标作业指导书》。第四部分 绩效管理实施程序第十一条 公司绩效考核工作由人力资源部门统一组织归口管理，各部门和直接管理者具体实施。对任何被考核者实施绩效管理时，原则上都按照以下程序执行。1.任务计划考核开始考核者与被考核者就考核期内的工作任务和工作目标进行沟通，根据工作内容和工作目标确定考核指标及实施标准；考核者将相应的绩效管理表格分发至被考核者，根据相应的考核指标及实施标准进行考核； 2.工作执行被考核者在考核者的指导下开展工作，考核者对被考核者在考核期间的重要工作
表现进行记录，作为考核评价的客观依据。若环境发生变化导致工作任务及目标变化，考核者与被考核者就变化的工作任务及目标进行沟通，根据新的工作内容及目标对考核指标进行变更； 3.考核实施.考核期结束，考核者根据双方沟通确认的考核指标及权重，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的绩效；.被考核者将评价结果送交人力资源部，由人力资源部对考核分数进行整合，并会同被考核者的上级对考核结果进行审核； 4.绩效面谈与考核申诉.人力资源部将整合并审核后的评价结果通知考核者。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划； .被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；.已签字确认的考核结果，人力资源部留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，人力资源部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；.没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。第五部分 绩效评价等级标准第十二条 在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级： A 优秀：达成工作任务目标在125%以上，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。对应的最终绩效工资为125%。B 良好：达成工作任务目标在110%—125%之间，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的最终绩效工资为110%。C 中等：达成工作任务目标在90%—110%之间，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。对应的最终绩效工资为100%D 需改进：达成工作任务目标在75%—90%之间，工作绩效勉强维持或有时未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：时有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，时有客户的投诉。对应的最终绩效工资为90%。E 不良：达成工作任务目标在75%以下，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。对应的最终绩效工资为75%。第六部分 绩效考核结果应用第十三条 绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起
来。绩效管理结果
主要运用于以下几个方面：1.作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
2.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据； 3.作为绩效改进与培训计划的主要依据；4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。第十四条 考核结果与绩效工资 考核结果与绩效工资挂钩，月度考核对应月度绩效工资；年度考核对应年终奖和年度调薪水平。公司每位员工基础工资的30%为绩效工资。在对被考核人员的综
合考核结果进行最终处理时，分为5个等级，分别对应不同的绩效工资标准。等级 目标达成情况 绩效工资比例A 优秀 125%—150% 超额绩效工资125% B 良好 110%—125% 超额绩效工资110% C 中等 90%—110% 基本绩效工资100% D 需改进 75%—90% 90% E 不良 75%以下 75%第十五条 绩效改进计划各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因，制订相应的绩效改进计划。考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。第十六条 薪资调整依据绩效考核结果，依照一定的程序和方法，改变岗位薪资等级，从而激励员工在更好地作好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位薪资等级。第十七条 员工发展档案各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。人力资源管理部门有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。第十八条 降/免职绩效考核结果为“E”的员工，将被认定为不能胜任工作。公司除降低其职位工资等级外，还将酌情给予调离原工作岗位，参加人力资源管理部门组织的培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则作辞退处理。对于绩效考核结果为“E”的管理者，除按上条规定降低其职位工资等级、培训或调岗外，人力资源管理部门还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，向公司领导提出降职或免职处理建议。第七部分 其它第十九条 解释及变更本制度由公司人力资源部负责制订、解释及修订。本制度总体、部分及各岗位具体考核指标遇客观情况变化需增删、修改或废除时，由人力资源部经公司领导层批准后进行。第二十条 实施日期本制度自2011年7月1日开始实施。
工作计划QCDMS 第六篇
2017 年品控部将从以下几方面开展工作，具体如下：
一、指导思想
质量就是企业的生命，质量是一切的基础，公司要生存和盈利，全体员工必须树立正确的质量价值观和质量意识。价值观和意识决定形态，思想决定行为，形态和行为将决定我们产品最终的品质。作为品控部一员必须有的且必须贯彻执行的 13 条质量价值观——质量第一，零缺陷，源头管理，顾客至上，满足需求，一把手质量，全员参与，持续改进，基于事实的决策方法，下工序是顾客，规则意识，标准化预防再发生，尊重人性。
以 ISO9001:2008 质量管理体系和 ISO22000:2005 食品安全管理体系为中心，坚定不移地推行全面质量管理(TQM)，循序渐进地导入阿米巴管理模式，扎扎实实地依据 PDCA 循环管控质量，达到行知并举。
二、日常工作
秉承全面继承的原则，适当改进与完善，寻求适合公司的品质管理风格和质量文化。
完善品控部原有的组织架构、细化各岗位职责、强化日常工作纪律，逐步扭转以前不良的工作作风和态度。
(一)进料品控
进料品控是质量控制的首要关口，只有把进料的质量控制好才能保证后续的正常生产，越早发现问题损失就越小，因此加强供应商管理和供应商建立一种良好的合作关系特别重要。
严格遵照《原辅料验收标准》，切记公司要求和质量原则，做好原辅料进厂验收相关工作和记录，收集所有供应商原辅料相关证件、报告等原始资质、文件，杜绝徇私舞弊的现象，详细统计《进料品控周报表》，定期分析原辅料质量状况信息。遇到问题，及时沟通和反馈。定期会同采购部、生产部讨论原辅料验收标准修改方案，共同完善《原辅料验收标准》。
加大供应商的管理力度，协助采购部对供应商进行供应商质量考核评估，对现有考核制度优化并完善，对供应商的质量要素予以文件化形成质量协议，减少不必要的浪费和损失，达到共赢的目的。必要时与采购部现场审核重点供应商和调查原料种植基地，收集相关原始信息和数据，便于供应商的管理和评价。对重点原辅料供应商的资质做具体要求，如要求供应商通过 ISO9001:2008 认证、ISO22000:2005 认证等。对供货质量不稳定的供应商，不符合《原辅料验收标准》，坚决退货，特殊情况让步接收，建议至少扣供应商货款20%或者按照验收合格率结算货款。
(二)现场品控
强化现场品控日常工作纪律，加大现场品控的处罚力度。要求每位现场品控员每周至少向生产部开一张《不合格处置单》。如实做好现场品控相关记录，并做好《现场品控周报表》，分析生产现场质量状况信息。
(三)实验室管理
实验室管理比较松散，员工工作无方向，实验室工作文件也不健全。2017 年我部将从实验室的工作目标、组织架构、岗位职责和权限、管理制度、检验仪器的操作规程、检测标准及国家相关法律法规要求等方面，组织编写《良好实验室管理规范 》三级文件。
加大加严农残指标、重金属指标、微生物指标监控力度。重点原辅料农残指标、重金属指标监控方面，如供应商未能提供相应的农残、重金属检测报告，我司应委托相关检测机构做重点原辅料的农残、重金属检测。微生物指标监控方面，未系统性监控车间用水、空气、员工手、手套、工器具等食品接触面的微生物。成品监控方面，对产品净含量、硬度、糖度、水分、杂质等方面的检测力度不够，检测结果也未及时反馈给相关部门，相关部门也不重视成品检测的结果。建议成品检测结果纳入管理层绩效考核。
(四)内外联工作
一如既往配合行政部做好 SC 证换证、续证，ISO9001:2008 质量管理体系认证和ISO22000:2005 食品安全管理体系认证外审，计量器具鉴定校准，产品委托送检，生产用水委托送检，员工办理健康证、食药局检查等相关外联工作;协助业务部做好客户验厂、二方审核相关工作。无条件配合其他部门开展有关质量方面的工作。完成公司领导安排的其他工作。
(五)技术改造
紧密配合生产部、技术研发部、维修部等相关部门做好车间技术改造相关工作，不断优化产品的工艺流程、生产设备设施、文件表单记录等软硬件设施条件。继续跟进以下几方面的工作：车间必要的工序增加磁力棒，水管出口套 200 目过滤袋(与产品内容物接触的水过滤后再使用)，研磨机增加安全防护设施，配料间“隔墙开门”施工，内包车间挑
选工作台、包装机考虑增加提升机，建独立的原辅料挑选间，杀菌机热分布测试和产品热穿透测试等工作。
三、文件与记录
2016 年度公司开展了二次内审、一次外审、一次二方审核及一次年度管理评审，品控部的体系文件与记录基本符合 ISO9001:2008 质量管理体系认证、ISO22000:2005 食品安全管理体系认证的要求。为有效地运行质量管理和食品安全管理体系，我部将持续修改《品控部制度汇编》、《原辅料验收标准》等文件。组织相关部门或者人员编写《良好实验室管理规范》、《异物管理制度》、《产品质量标准手册》、《标签质量标准手册》、《包装物质量标准手册》等三级文件 。
为降低产品受到蓄意污染(如因恐怖主义、社会矛盾、不正当商业利益及行业恶性竞争引起的故意污染)或破坏(因管理不当造成的人为破坏)的风险、提高企业遇到紧急情况时迅速应对的能力，保障公司能够为员工创造一个安全的工作环境，为顾客提供有质量保证的产品。2017 年我部将与相关部门共同从公司“总的外部安全、总的内部安全、加工安全、储存安全、运输和接收安全、水的安全、人员安全”七个大方面编写公司的《食品防护计划》，切实防止产品、原辅料在购进、储存、加工、运输过程中遭到蓄意的破坏、污染，保证产品的卫生安全质量，有效防止公司财产、人员受到破坏、伤害。
四、体系与认证
(一)体系
2015 年公司先后通过了 ISO9001:2008 质量管理体系认证、ISO22000:2005 食品安全管理体系认证，体系运行基本符合公司当前的需求，满足客户相关要求。但随着公司管理目标的提升，软硬件设施的不断改善，公司的体系也需要因地制宜地完善和细化。目前对市场部的管理、财务部的管理、客户的管理和沟通等也应全面纳入公司运营体系，按照 ISO体系的要求，也不限于 ISO 体系的要求，把每项工作制度、工作标准、工作目标、工作流程、工作记录等统统纳入体系范畴。从上游供应链至下游供应链，从生产者到消费者，从农田到餐桌，从生态链到商业圈，打造全方位的、实用的公司体系。
(二)认证
全力以赴配合行政部、生产部等部门做好 ISO9001:2008 质量管理体系认证和ISO22000:2005 食品安全管理体系认证的外审(注意换版培训)、内部审核、年度管理评审等相关工作。大环境的发展趋势，势不可挡，清洁生产审核、ISO14001 环境管理体系认证、英国零售商协会 BRC 国际认证、人权验厂等认证的普及，我们不能驻足观望，唯有面对和选择。适当的时候，我部将配合行政部组织相关部门学习清洁生产审核、ISO14001 环境管理体系认证、BRC 国际认证等体系和标准要求，必要的时候希望公司委派技术骨干外出学习，为今后的认证工作和品质管理工作提前打好坚实的基础。
品控之路漫漫其修远兮，吾部将上下而求索。回首过去，历历在目，喜忧参半。展望未来，任重道远，前途光明。品控部至始至终团结在以**总为核心的领导层周围，树立正确的质量价值观，怀着感恩的心，付出不亚于任何人的努力，扎实开展品控工作，强力推进公司体系有效运行，力争五年之内推出《公司基本法》。
