染雾绩效考核培训总结 篇一
在最近的绩效考核培训中，我学到了许多关于如何有效进行绩效考核的知识和技巧。这次培训不仅让我对绩效考核有了更深刻的理解，还为我提供了一些实用的工具和方法，使我能够更好地应对绩效考核的挑战。以下是我对这次培训的总结和收获。
首先，在培训中，我们学习了绩效考核的基本原则和目标。绩效考核的目的是评估员工的工作表现，为员工提供反馈和奖励，并为组织制定合适的激励政策。培训强调了绩效考核应该公正、客观和有针对性。我们学习了如何设置明确的目标，并根据这些目标评估员工的工作表现。
其次，培训介绍了不同的绩效考核方法和工具。我们学习了360度反馈、关键绩效指标（KPI）、成就导向和行为导向的绩效评估等方法。每种方法都有其优缺点和适用场景。我们学习了如何根据不同的情况选择合适的方法，并灵活运用这些方法来评估员工的绩效。
除了绩效考核方法，培训还强调了有效的绩效反馈和沟通的重要性。我们学习了如何给予积极的反馈和建设性的批评，以及如何与员工进行有效的沟通。培训中的案例分析和角色扮演让我更好地理解了如何应对不同类型的员工和不同的情况，并提供恰当的反馈和指导。
最后，培训还介绍了如何制定绩效考核计划和激励政策。我们学习了如何根据员工的目标和职责制定明确的绩效指标，并建立合理的激励机制。培训中的实践案例让我更好地理解了如何根据不同的绩效等级进行奖励和晋升决策，并如何调整激励政策以激励员工更好地发挥他们的潜力。
通过这次绩效考核培训，我不仅学到了许多有关绩效考核的知识和技巧，还提高了我的绩效管理能力。我相信这些知识和技巧将对我的工作产生积极的影响，并帮助我更好地应对绩效考核的挑战。我将积极应用这些学到的知识和技巧，与我的团队成员一起共同努力，实现个人和组织的绩效目标。
绩效考核培训总结 篇二
在最近的绩效考核培训中，我学到了许多关于如何进行有效绩效考核的知识和技巧。这次培训不仅让我对绩效考核有了更深刻的理解，还为我提供了一些实用的工具和方法，使我能够更好地应对绩效考核的挑战。以下是我对这次培训的总结和收获。
首先，培训中我学习了绩效目标的设定和管理。绩效目标的设定应该具备可衡量性、可达到性和与岗位职责相匹配。在设定绩效目标时，要与员工进行充分的沟通和协商，确保目标的合理性和可行性。同时，要定期跟踪和评估绩效目标的达成情况，及时进行调整和改进。
其次，培训介绍了不同的绩效评估方法和工具。我们学习了定量评估和定性评估的区别，以及各种评估方法的优势和适用场景。例如，360度反馈可以提供全面的评估信息，而关键绩效指标（KPI）则可以量化员工的工作表现。学习这些评估方法和工具，让我能够更准确地评估员工的绩效，并为他们提供有针对性的反馈和指导。
除了绩效评估，培训还强调了绩效反馈和激励的重要性。我们学习了如何给予积极的反馈和建设性的批评，以及如何根据员工的绩效表现制定适当的激励措施。培训中的案例分析和角色扮演让我更好地理解了如何与员工进行有效的沟通和反馈，以及如何根据员工的需要和动机制定合理的激励政策。
最后，培训还介绍了如何进行绩效考核的管理和改进。我们学习了如何监督和评估绩效考核的执行情况，并根据评估结果进行调整和改进。培训中的实践案例让我更好地理解了如何解决绩效考核中的问题和挑战，并提高绩效考核的有效性和公正性。
通过这次绩效考核培训，我不仅学到了许多有关绩效考核的知识和技巧，还提高了我的绩效管理能力。我相信这些知识和技巧将对我的工作产生积极的影响，并帮助我更好地应对绩效考核的挑战。我将积极应用这些学到的知识和技巧，与我的团队成员一起共同努力，实现个人和组织的绩效目标。
绩效考核培训总结 篇三
绩效考核培训总结
主要内容：
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。
绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。
我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的`，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1．慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的
2．部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。
3．在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。
4．然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。
5．经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。
真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。
培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。
如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。
