染雾私营企业管理制度论文 篇一
随着市场经济的发展，私营企业在中国的经济中起着举足轻重的作用。然而，由于管理制度不健全，私营企业面临着很多问题。本文将探讨私营企业管理制度的重要性，并提出一些建议以改进管理制度。
首先，私营企业管理制度对于企业的发展至关重要。一个好的管理制度可以规范企业的运作，并提供明确的工作流程和责任分工。这有助于提高企业的效率和生产力，从而增加企业的竞争力。此外，管理制度还可以确保企业的稳定经营和可持续发展。当企业遵循规定的管理制度时，可以减少决策的随意性，提高决策的科学性和准确性。这有助于企业做出明智的战略决策，并降低经营风险。
然而，目前我国私营企业的管理制度存在一些问题。首先，很多私营企业缺乏完善的管理制度。这导致了企业运作的混乱和无序，影响了企业的正常运转。其次，一些私营企业的管理制度存在缺陷。例如，一些企业的管理制度过于僵化，不适应市场的变化。另外，一些企业的管理制度存在漏洞，容易被利用。这些问题都限制了私营企业的发展，并阻碍了企业走向国际市场。
为了改进私营企业的管理制度，我认为需要采取以下措施。首先，政府应加强对私营企业的管理和监督。政府可以制定相关法律法规，规范私营企业的管理行为。同时，政府可以加大对私营企业的培训和指导力度，帮助企业建立健全的管理制度。其次，私营企业应重视管理制度的建设。企业可以聘请专业的管理人才，制定科学合理的管理制度，并不断完善和优化制度。此外，企业还可以加强内部沟通和协作，提高员工的工作积极性和创造力。
总之，私营企业管理制度对于企业的发展至关重要。目前我国私营企业的管理制度存在一些问题，需要采取措施加以改进。政府和企业应共同努力，加强对私营企业的管理和监督，建立和完善私营企业的管理制度。只有这样，私营企业才能更好地发展，为经济增长和社会发展做出更大的贡献。
私营企业管理制度论文 篇二
随着市场经济的不断发展，私营企业在中国的经济中扮演着重要的角色。然而，由于缺乏有效的管理制度，私营企业面临着一系列的问题和挑战。本文将从管理制度的重要性、现存问题和解决方法等方面进行探讨。
首先，管理制度对于私营企业的发展至关重要。一个完善的管理制度可以为企业提供清晰的工作流程和责任分工，规范企业的运作。这有助于提高企业的效率和生产力，增强企业的竞争力。此外，管理制度还可以确保企业的稳定经营和可持续发展。当企业遵循规定的管理制度时，可以减少决策的主观性，提高决策的科学性和准确性。这有助于企业做出明智的战略决策，并降低企业经营风险。
然而，目前我国私营企业的管理制度存在一些问题。首先，很多私营企业缺乏完善的管理制度。这导致了企业运作的混乱和无序，影响了企业的正常运转。其次，一些私营企业的管理制度存在缺陷。例如，一些企业的管理制度过于僵化，不适应市场的变化。另外，一些企业的管理制度存在漏洞，容易被利用。这些问题都限制了私营企业的发展，并阻碍了企业走向国际市场。
为了解决这些问题，我认为需要采取以下措施。首先，政府应加强对私营企业的管理和监督。政府可以制定相关法律法规，规范私营企业的管理行为。同时，政府可以加大对私营企业的培训和指导力度，帮助企业建立健全的管理制度。其次，私营企业应重视管理制度的建设。企业可以聘请专业的管理人才，制定科学合理的管理制度，并不断完善和优化制度。此外，企业还可以加强内部沟通和协作，提高员工的工作积极性和创造力。
综上所述，私营企业管理制度对于企业的发展至关重要。目前我国私营企业的管理制度存在一些问题，需要采取措施加以改进。政府和企业应共同努力，加强对私营企业的管理和监督，建立和完善私营企业的管理制度。只有这样，私营企业才能更好地发展，为经济增长和社会发展做出更大的贡献。
私营企业管理制度论文 篇三
引论
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本
苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，
我国私营企业的发展道理可内容提要：私营经济的健康、可持续发展是当前社会关注的的热点之一。论文以著名的民营企业苏宁集团的成功，阐述只要正确运用政策、抓住机遇、科学管理，私营企业一定会有光明前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。
关键词：私营企业持续发展
引论
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本
苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，
我国私营企业的发展道理可分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。
三、以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心
近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。
尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。
（一）以人为本尊重员工主体意识
尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着"至真至诚"的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。
（二）以人为本增强凝聚力
随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。
（三）以人为本唯贤是用
苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据"专业化、个性化"原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的年度培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。
（四）以人为本构筑施展舞台
创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的`关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵，昭示于员工，公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初，企业的利益也就是创业者个人的利益，当苏宁企业规模逐渐扩大，企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以，今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益，但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存，苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融，因此相对于企业利益而言，国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展，要长远的可持续的发展，因此相对于个人利益而言，企业的利益大于一切。苏宁的发展，离不开员工的努力，苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量，因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富，不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人，不管职位高低、不管能力大小，都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的，每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。
（五）以人为本采用科学激机制
苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。
结论
十六大的召开，掀起了中国历史的又一新篇章，这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产，这就是要鼓励大家创业，要去干一番事业，要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济，没有私营经济的发展，就没有市场经济的发展，公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入，同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理，按照他们的贡献参与分配，显然意义非同寻常，这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域，市场准入拓宽了，因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的，这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发，而且提出来在投融资方面，在税收、在土地和外贸等领域里面，要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大，除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。
概言之，十六大以后民营经济会有非常大的发展，那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障，因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。
同时，我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围，健康成长的空间：
首先，整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展，必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来，但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系，是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度，加强政府对金融业的监管力度，建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场，进一步对民营经济开放股票市场，发展信贷担保事业，发展租赁业等等。
再次，各种中介机构应运而生，会计事务所，律师事务所，审计所，咨询公司，批发配送中心，零售经销店，邮购网络，特许连锁店，保险公司，担保公司，租赁公司，专利局，信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务，可以提高企业的经营效率，改善产品质量，降低成本。
同时，政府还加强对民营企业的服务，给予更多的关注和帮助，这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。
>据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料，从1992年到2001年的10年间，全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户，增长了13.53倍；而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户，分别下降了14.8%和46.9%；外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户，增长了1.4倍。同一时期，私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元，增长了82.3倍（未扣除价格因素，下同）；而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元，分别增长了3.36倍和0.31倍；外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元，增长了3.36倍。在各类企业中，私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面，从苏宁的成功，我们还得到这样的启示：私营企业要想做大做强，走出“手工作坊”或“家族企业”的围城，关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才，始终领先于同行。
可以预见，在未来的几年里，私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强，私营企业主的综合素质将会进一步提高，我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验，稳步地发展，苏宁集团就是一个很好的佐证。
参考文献：
1、张厚义私营企业发展的现状与趋势《学习时报》168期
2、王善明私营企业管理应坚持以人为本
本文关键词：不悔论文范文教案私营企业持续发展
私营企业管理制度论文 篇四
摘要：本文主要介绍了我国中小企业的人力资源管理问题，首先论述了我国中小企业人力资源管理面临的问题，然后针对这些问题提出了相应的对策。
我国中小企业为了适应现代市场经济的发展要求，就必须不断地进行人力资源管理改革，虽然我国的中小企业人力资源管理方面已经取得了一些成效，但是在人力资源管理方面也存在的一些实际和潜在的问题。由于管理理念、管理机制、高素质管理人才缺失等问题的困扰,导致中小企业在人力资源管理过程中存在着诸多问题。因此,加强中小企业人力资源管理理论与实践研究,引导中小企业吸引、培养和用好各类人才,对我国经济及早走出世界金融危机的影响,促进经济社会又好又快的发展具有十分重要的战略意义。
一、我国中小企业在人力资源管理方面存在的主要问题
我国中小企业的主要特点是数量众多、涉及行业全、起点不高,多集中于劳动密集型产业,在人力资源管理中普遍存在缺乏长期规划、人才结构不合理、管理人才素质偏低、人才供应不足、流失过快、队伍难稳定等现象。目前,我国中小企业人力资源管理主要存在以下三个方面的问题。
1.中小企业的人力资源的开发、管理机制不完善。
我国中小企业的人力资源开发管理机制不完善，或者没有独立的人力资源管理部门,或者人力资源管理者的素质偏低,不能发挥应有的作用,对招人、用人、考核、激励等人力资源管理工作,都是老板一人说了算。企业在考虑长期发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业的中长期发展,人力资源与企业发展战略不匹配。导致许多企业看不到人力资源的潜力,对人才只使用不培训,缺乏人才开发、培训、使用、激励等有效管理人才的科学理念。
2.中小企业的家族式管理阻碍了人力资源管理的发展。
很多中小企业的领导者对人力资源管理概念不清,较多企业以家族式管理为主。企业家族式管理主要存在两个方面的问题:第一,通常企业所有者即是企业经营管理者,他们普遍缺乏现代经营管理知识,主要依靠个人经验进行经营管理。第二,在企业发展和人力资源管理方面,企业家及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体认识差异较大。这些企业往往不重视人力资源管理,对人的管理仍停留在传统的“人事管理”上,强调如何通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应,把人简单的视为经营成本,对人力资源管理认识模糊。
3.中小企业的人才激励机制不完善。
中小企业在激励机制方面普遍存在着两个共性的问题:一是大多数企业过于强调管理制度的作用,完全依靠管理制度来约束员工的工作,造成员工缺乏精神动力,积极性不高。二是在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能。员工只有在得到了自我实现的满足时,才能与企业形成最为紧密相互依赖关系。
二、我国中小企业人力资源管理创新的对策
1.创新企业的人才观念，重视人才、知人善任。
人才是第一资源，企业要深谙人力资源巨大的创造效能，不遗余力全面开发、优化配置本企业人力资源，以人力资源优势实现自然优势、技术优势向竞争优势的转化，进而击败竞争对手。无论企业的规模大小，都要把企业的人力资源管理置于很重要的位置。人才的开发利用是振兴企业的前提。只有在思想上重视，才能在具体行动上体现。领导干部要有强烈的人才开发意识，知人善任，广纳群贤，从思想上重视人才，从感情上贴近人才，充分调动人才的积极性和创造性。人才很大程度上是在竞争和实践中产生和造就的，有效发挥人才的作用，需要提供良好的环境和合适的锻炼机会，合理使用是关键。因此，企业在优化人力资源开发环境上要把政治素质好、有组织领导才能的人才及时选拔进领导班子，让他们有职、有权、有责。要做大做好企业，就必须放弃传统的家族观念，对懂业务、会管理、善经营的人才，要大胆放到企业领导班子中去，给他们压担子，为企业的经济发展做贡献；对专业功底扎实、有技术、有创新能力的人才，让他们做技术带头人，发挥一技之长。树立以人为本的管理思想，是人力资源管理观念创新的根本。新时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的生存和发展。企业要把人作为资源来进行开发和利用，企业经营管理战略的制定应该有人力资源经理的参与，而不仅仅是空有其职。在企业经营发展过程中，应将对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，关心人、尊重人、满足人的合理需求，不断调动和提升企业中的人的满意度，以调动人的积极性。在新经济时代，创新是企业生存和发展的灵魂。没有高素质的员工，就没有企业的创新活动。高素质的员工既是企业发展的目的，也是发展的手段。但是，认识到人才的重要性，并不等于有了人本思想。现在，很多企业都认识到了人已不是物质设备的附属品，而是主宰企业命运的主人，开始重新判断企业中人的价值，认识到应该以人为中心进行管理。
2.中小企业应该转变人力资源管理方法。
为了促进我国中小企业的人力资源管理水平的提高，中小企业首先要做好企业的人力资源规划，建设一支素质优良、结构合理的专业人才队伍；其次要有“留住人才”的制度，要提高员工对企业的忠诚度。一用事业留人，公司就要为各类人才创造施展其所学、发挥其专长的用武之地，使其感到自己的人生价值在这里能够实现。二用待遇留人，改革公司的福利工资制度，给员工公开透明的公平感，通过好的待遇激励员工。三用感情留人，关心人才队伍的思想、学习、工作、生活，及时帮助他们解决实际困难和问题，增进他们对企业的感情。四用制度留人，通过建立重视、关心、培养、使用、奖惩等一系列合理使用人才的工作制度，让人才与企业命运紧紧相连，荣辱息息相关。五用环境留人，公司要为人才创造一个能让其才华得以充分施展的良好工作环境，使员工在这种环境下不仅能和睦相处，还能发挥自己最大的优势。
3.中小企业应该加大人力资源管理的激励创新。
企业要运用多种激励模式激励员工，增强员工责任感、自尊感、成就感。首先要做到职位明确化：企业要对所有的岗位进行职务描述，理清核心工作流程，完善管理工作，建立“以人为本、人尽其才、才尽其用、人事相宜、能上能下”的人事机制。在职位描述、职位评估的基础上，制订科学、规范的各类人员竞聘办法，双向选择、择优聘用，积极稳妥地实施员工重新竞争岗，促进企业人力资源的优化配置。其次是做到薪酬社会化：为发挥收入分配在管理中的激励作用，推行工资收入与企业效益和员工实际贡献挂钩的工资制度。原来的岗位技能工资制向岗位工资制转化，调整内部岗位等级和薪酬标准，向优秀人才和关键岗位倾斜，逐步推行简单劳动的收入社会化，激发员工的创新精神。最后是企业要做到奖金绩效化：中小企业的绩效考评制度也一定要正式化。要建立制度严密、职责明确、考核严格的业绩考评体系，全面推行立体化、综合化的绩效考核机制，并根据企业的发展不断进行修订、完善和创新，按照绩效考核办法，奖优罚劣，严格兑现。
