染雾战略成本管理论文 篇一
标题：战略成本管理在企业中的重要性和应用
随着全球市场的竞争日益激烈，企业面临着巨大的挑战。在这种情况下，有效的战略成本管理成为企业取得竞争优势的关键因素之一。本文将探讨战略成本管理的重要性和在企业中的应用。
首先，战略成本管理对企业的重要性不言而喻。通过优化成本结构，企业可以实现成本的最小化，从而提高利润率。战略成本管理可以帮助企业识别和消除浪费，提高生产效率，降低生产成本。此外，它还可以帮助企业在市场上提供具有竞争力的价格，从而吸引更多的客户。因此，战略成本管理对企业的长期发展至关重要。
其次，战略成本管理在企业中的应用具有广泛的领域。首先，企业可以通过优化供应链来降低成本。通过与供应商建立紧密的合作关系，企业可以获得更好的采购条件，并确保供应链的高效运作。其次，企业可以通过使用先进的生产技术和设备来提高生产效率，从而降低生产成本。此外，企业可以通过改进流程和组织结构来减少人力资源成本。最后，企业可以通过合理设置价格策略来实现销售额的最大化，从而提高利润率。
然而，要实现有效的战略成本管理并不容易。首先，企业需要进行准确的成本分析和评估，以确定哪些成本是可控的，哪些是不可控的。其次，企业需要制定合适的战略成本管理策略，并将其纳入企业的整体战略规划中。此外，企业还需要培养战略成本管理的意识和文化，确保所有员工都参与到成本管理中来。
综上所述，战略成本管理在企业中具有重要的意义和广泛的应用。通过有效的成本管理，企业可以实现成本的最小化，提高利润率，并在市场上获得竞争优势。然而，要实现有效的战略成本管理需要企业进行准确的成本分析和评估，并制定合适的管理策略。同时，企业还需要培养战略成本管理的意识和文化，确保所有员工都参与到成本管理中来。
战略成本管理论文 篇二
标题：战略成本管理的挑战与应对策略
随着全球市场的竞争日益激烈，企业在实施战略成本管理时面临着一些挑战。本文将探讨战略成本管理的挑战，并提出相应的应对策略。
首先，战略成本管理中的一个主要挑战是确定可控成本和不可控成本。可控成本是企业可以通过采取相应措施来降低或控制的成本，而不可控成本是企业无法直接控制的成本。为了应对这一挑战，企业需要进行详细的成本分析和评估，以确定哪些成本是可控的，并采取相应的措施来减少这些成本。
其次，战略成本管理还面临着不同部门和职能之间的利益冲突。不同部门和职能可能追求不同的目标，导致成本管理的困难。为了应对这一挑战，企业需要建立跨部门和跨职能的合作机制，促进信息共享和沟通，并确保所有部门和职能都对成本管理负责。
第三，战略成本管理还面临着技术和数据的挑战。有效的成本管理需要准确的数据和先进的技术支持。然而，许多企业在数据收集和处理方面存在困难，导致成本管理的不准确和低效。为了应对这一挑战，企业需要投资于信息技术和数据分析能力的提升，并建立有效的成本管理系统。
最后，战略成本管理还面临着员工的挑战。员工的参与和支持对于成功实施战略成本管理至关重要。然而，许多员工可能对成本管理缺乏兴趣或理解，导致成本管理的困难。为了应对这一挑战，企业需要进行员工培训和教育，提高员工对成本管理的意识，并激励员工积极参与成本管理活动。
综上所述，战略成本管理在实施过程中面临着一些挑战。为了应对这些挑战，企业需要进行详细的成本分析和评估，建立跨部门和跨职能的合作机制，投资于信息技术和数据分析能力的提升，并进行员工培训和教育。只有这样，企业才能有效地实施战略成本管理，提高竞争力并取得长期发展。
战略成本管理论文 篇三
战略成本管理论文范例
导语：从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。下面是战略成本管理论文题目。欢迎阅读及参考！
摘要：现代成本管理目的是以最小化的成本支出，获得最大化的使用价值，以成本效益原则，追求更大空间的利润。随着企业经营管理活动提高到战略层次，战略成本管理已越来越重要。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革，其基本目标是寻求企业长久的核心竞争能力。本文在介绍战略成本管理应用现状的基础上，重点分析其在应用中存在的问题，并提出相关建议。
关键词 ：战略成本管理 应用问题 应对措施
随着经济的发展，竞争日益激烈，企业为保持一定的竞争力，开始寻求如何最大限度地开源节流。近些年来，比起开源，企业更为关注如何节流，但是传统的成本管理由于其自身的狭隘性无法满足现代管理需求。现代成本管理要求企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。随着企业经营管理活动提高到战略层次，在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，从而可以创造企业的长期竞争优势。
一、战略成本管理的应用现状
回顾我国成本管理发展的历史，中国式的责任会计在企业中的推广与应用已有40余年。从50年代初的班组经济核算，60年代的资金、成本分级管理，到80年代与经济责任制配套的厂内经济核算，以及90年代的邯钢成本管理经验，都从不同方面对我国企业的成本管理方法进行了有益的探索和尝试，形成了一些具有中国特色的成本管理手段。
战略成本管理法把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力，它在准时交货、价格以及成本理论这三个方面实现了较大突破。尽管我国战略成本管理理论的研究还处在引进和探索阶段，但随着全球经济一体化迅速到来，市场竞争日趋激烈，而传统的成本管理显然不能满足企业长期稳定的战略经营需要。随着电子信息技术的应用日益广泛，使得融入战略思想的成本管理方法在企业中得到越来越广泛的关注。虽然我国的中小企业由于自身实力的局限还未采用战略成本管理方法，但是我国的一些大型企业为适应竞争环境的变化和战略管理的需要，借鉴了西方的先进成本管理模式，并进行了长期的探索，到目前为止已经取得了长足的进步，涌现出一些先进典型。诸如美菱集团的“科技驱动型”战略成本管理、邯钢的“节能降耗型”战略成本管理、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理模式、宝钢的“以标准成本为导向”的战略成本管理模式等，还有诸如青岛啤酒、苏宁电器等知名企业以及石油、电力行业等的大型企业也都在战略成本管理的应用上取得一定成效。
二、战略成本管理的应用问题
战略成本管理要求企业在保证产品质量的前提条件下，要不断根据外部环境的变化进行调整，要做到与时俱进。目前，战略成本管理在我国刚刚起步，因此，企业在实施战略成本管理的过程中必须注意以下几个问题：
(一)切忌盲目套用成功企业的经验，成本管理要服从于本企业的竞争战略
由于各企业所处行业不同、面临的竞争形势不同，制定的`竞争战略自然也不同，如果简单套用，一方面会造成套用企业的工作被动，另一方面又使有效地管理经验失去了应有的魅力。因此，我国企业在应用战略成本管理时要特别注意与本企业的实际情况相结合，使成本管理服务于企业的竞争战略，不可盲从。此外，我国目前实施战略成本管理的企业大都是一些跨国公司、大型企业，中小企业由于受自身实力所限，有些还未开始采用，有些是盲目模仿应用不到位导致不成功。战略成本管理符合现代管理的需求，但是企业一定要结合自身的发展适当应用。
(二)重视企业上、下游价值链纽带之间的联系，注重价值链的开发和利用
传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而战略成本管理是对成本全方位的管理，因而在实施过程中要格外强调价值链中的开发与运用。首先，要了解企业内部的价值链，尽量消除不增值作业；其次，要了解企业在整个行业价值链中的位置，加强与上、下游价值链的联系，更好地完成供应、销售过程的成本管理；最后，还要了解企业竞争对手的价值链，运用SWOT矩阵分析自身的优势与劣势，做到知己知彼，百战不殆。
(三)注意非生产环节的成本动因分析
实施战略成本管理要对各方面的成本动因加以分析，尤其是非生产环节的成本动因，这与传统的成本管理仅注重生产环节的成本动因有非常大的区别。另外，对于结构性成本动因要了解其一经形成就很难改变的特点，做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因，使成本管理工作由注重事后转为注重事前和事中。
(四)时刻关注环境变化，注意战略成本管理系统的动态性调整
战略成本管理系统是个动态的系统，环境是改善这个系统的逻辑起点，哪个企业最先对环境作出反映，哪个企业就能取得获取竞争优势的主动权。战略成本管理强调事先的战略定位，即要在掌握企业内外部环境的前提下，企业根据对环境的分析和把握，制定企业发展的竞争战略。在实施战略过程中，企业要时刻关注内外部环境的变化，考察企业的战略方向是否正确，实施的竞争战略是否合适，是否有利于对企业未来的发展。比如，根据产品的市场生命周期划分，可以分为初创期、成长期、成熟期及衰退期。那么对于已经或即将进人成熟期乃至衰退期的产品来说，企业就要前瞻性的制定退出战略，否则，企业将遭受重大损失。
三、相关建议及应对措施
(一)全面导入战略成本管理观念，塑造新型成本管理文化。
由于战略成本管理的成本内涵拓展到产品生命周期成本，不仅包括产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本，以及消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，还包括资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量成本等。因此，实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念，要实行全方位、全过程、全员的成本管理，将成本研究的重心从对企业内部经营的微观层面转移到了影响全局发展的市场，按市场需求进行成本改进，并对成本责任细分，使职工的责、权、利有效结合，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行提供可靠保障。
(二)培育良好的企业环境，推进战略成本管理的运行。
战略成本管理的运行要依靠良好的企业环境。首先，要加快建立现代企业制度。政企分开、产权明晰、权责分明、管理科学的现代企业制度可以使企业管理者明白自己在市场中所处的地位，对成本管理尤其是战略成本管理地位的认识更加充分。其次，要加强对会计人员和经营决策人员的教育，提高企业管理阶层的整体素质。再者，要建立相应的组织机构，保证战略成本管理目标的实现。战略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、调整型、全员性等特点，除了传统的成本核算与管理工作外，还包括大量与企业未来发展相关的预测、决策、计划、控制以及部门之间各项生产经营活动的协调工作。为充分发挥战略成本管理的作用，就要组建相应的战略成本管理部门。
(三)树立正确的战略成本管理目标
作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链，帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。
(四)加强成本信息系统建设
由于战略成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本信的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。
(五)建立战略成本管理绩效评价体系。
为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。绩效评价是为了对下一轮的成本管理提供更新的思路。战略成本管理续效评价体系要以既定的目标为依据，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题：要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。
现代战略成本管理的成本控制不仅是财务管理问题，而且也是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。以成本领先作为企业的战略选择，必须按照业务流程，将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指导之下，把各个部门和所有员工充分调动起来，才能取得预期效果。
现代的战略成本管理，需要整个企业共同完成，要从根本上摆脱传统成本管理的束缚，从而为企业谋取更大的利润空间。
参考文献
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