染雾读《领导梯队》有感 篇一
《领导梯队》是一本关于领导力培养的实用指南，作者通过详细的案例分析和研究，为读者提供了一套有效的领导力发展模型。阅读这本书给我留下了深刻的印象，并对我的职业生涯产生了积极的影响。
首先，这本书强调了领导力的重要性。在当今竞争激烈的商业环境中，领导力是一个组织成功的关键因素。通过培养良好的领导能力，组织可以更好地应对挑战，推动创新，并发展出一支高效的团队。《领导梯队》通过精心挑选的案例和实用的建议，向读者展示了领导力的核心要素，并激发了我对领导力发展的兴趣和热情。
其次，这本书提供了一套系统且可操作的领导力发展模型。作者将领导力发展分为五个层次：个人领导力、团队领导力、组织领导力、行业领导力和全球领导力。每个层次都有独特的挑战和发展要求，作者通过详细的案例分析和实用的建议，帮助读者了解并应对这些挑战。我特别喜欢书中关于团队领导力和组织领导力的部分，这些内容对于我在工作中领导团队和推动组织发展非常有帮助。
最后，这本书强调了领导力的发展是一个持续的过程。领导力不是一蹴而就的，而是需要不断学习和实践的。《领导梯队》通过讲述成功领导者的故事和经验，鼓励读者积极参与领导力发展，并提供了许多实用的建议和工具。在读完这本书后，我决定制定一个个人领导力发展计划，并定期反思和调整自己的领导风格和能力。
总之，《领导梯队》是一本对于领导力发展非常有价值的书籍。通过阅读这本书，我深入理解了领导力的重要性，学习到了一套实用的领导力发展模型，并受到了鼓舞去不断提升自己的领导能力。我强烈推荐这本书给所有对领导力发展感兴趣的人。
读《领导梯队》有感 篇二
《领导梯队》是一本关于领导力培养的实用指南，它不仅提供了丰富的理论知识，还通过详细的案例分析和实用的建议，为读者提供了一套有效的领导力发展模型。我在阅读这本书的过程中，不仅对领导力有了更深刻的理解，还意识到了自己在领导方面存在的一些问题和不足。
首先，这本书向我展示了领导力的多个层次。作者将领导力发展分为个人领导力、团队领导力、组织领导力、行业领导力和全球领导力五个层次。每个层次都有其独特的挑战和发展要求。通过理解这些层次，我认识到领导力是一个逐渐发展的过程，需要不断的学习和实践。在过去，我往往只关注个人领导力的发展，而忽视了其他层次的重要性。通过阅读这本书，我意识到要成为一个真正的领导者，需要在各个层次上不断提升自己的领导能力。
其次，这本书帮助我认识到了自己在领导方面存在的一些问题和不足。通过详细的案例分析，我看到了一些成功领导者的特质和行为，同时也看到了一些失败领导者的错误和教训。这些案例让我反思自己的领导风格和能力，并认识到在一些方面我还有很大的提升空间。例如，在团队领导方面，我常常过于强调自己的意见，而忽视了团队成员的意见和贡献。在组织领导方面，我常常过于注重细节，而忽视了整体规划和战略。通过反思和学习，我决心改进自己的领导方式，更好地发挥团队和组织的潜力。
最后，这本书激发了我对领导力发展的兴趣和热情。通过讲述成功领导者的故事和经验，这本书向我展示了领导力的魅力和价值。我深刻地意识到，领导力的发展不仅是为了个人的成长和成功，更是为了组织和团队的发展和成功。在读完这本书后，我决定制定一个个人领导力发展计划，并积极参与相关的培训和学习活动。我相信，通过不断的学习和实践，我能够成为一个优秀的领导者，并对组织和团队的发展做出积极的贡献。
综上所述，《领导梯队》是一本对于领导力发展非常有价值的书籍。通过阅读这本书，我不仅对领导力有了更深刻的理解，还意识到了自己在领导方面存在的问题和不足。我将以这本书为指南，制定一个个人领导力发展计划，并积极参与学习和实践，成为一个优秀的领导者。我强烈推荐这本书给所有对领导力发展感兴趣的人。
读《领导梯队》有感 篇三
读《领导梯队》有感
读完某一作品后，你心中有什么感想呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。那要怎么写好读后感呢？以下是小编精心整理的读《领导梯队》有感 ，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
今年xx月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。
xx月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》。思前想后，定是嵇钰送的。随后问到，嵇钰说："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说："我司的同事之间是这样的革命
书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。
带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法
拉姆扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题——"无从下手".人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才"胜任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。
在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责"文案怎么总是过不了""方案中总是犯错""业务怎么还弄不清楚"……但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会"秋后算账",如何谈员工培养首先需要培养的，就是自己。
拉姆扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢"拔苗助长",常常"士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用",导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。担任领导职务，仍然还是"业务员思维",凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
的确，我们部门的业务层领导们，都是从基层策划做起，逐渐成长为业务骨干的。但如果长时间把业务员当领导，把领导当业务员，都会产生不少问题。有的业务员永远找不到自己的定位，业务员问领导：敢问路在何方我们的回答永远是：路在脚下。说明我们也没有明确的标准去定义岗位晋升通道。有的领导还在亲力亲为，举着锄头向前冲，忘记了做业务很重要的是，"建班子、定战略、带队伍",而不是自己蒙头向前冲。
以上讲到的，只是书中一角。还有很多"知识点"可以运用到工作中去，例如：如何从管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理经理乃至部门；如何站在"客户"的角度看问题（甲方、团队、领导，都是我们的客户）；如何梳理职业发展规划，等等。还有很多非常值得分享的工作方法，感谢嵇钰送的这本书，让我对管理梯队有了新的认识。
我也相信我们有同样的共鸣和信仰：我们作为一家国企，一家从传统制造业中孕育而生的互联网及大数据公司，我们有优势，有资源，我们要学会利用好先天条件，驱动员工，上下同心，齐力破冰，一定会在市场竞争激烈的环境中，稳扎稳打、乘风破浪，我们也会在这期间成为自己内心的"铜墙铁壁".
