染雾公司员工管理制度 篇一
随着企业的发展壮大，员工的数量不断增加，为了更好地管理员工，提高企业的运营效率和员工的工作积极性，制定一套完善的员工管理制度显得尤为重要。下面将从招聘、培训、激励和绩效评估等方面阐述公司员工管理制度的重要性。
首先，招聘是员工管理制度的第一步。企业应该根据自身的需求，制定招聘目标和招聘流程。招聘目标应该明确，包括岗位职责、任职要求和薪资待遇等方面的内容。招聘流程应该规范，包括岗位发布、简历筛选、面试和入职等环节。通过规范的招聘流程，可以筛选出适合企业发展的人才，提高员工整体素质。
其次，培训是员工管理制度的核心。企业应该根据员工的工作岗位和需求，制定相应的培训计划。培训内容可以包括岗位技能培训、沟通协作培训、职业发展规划等方面的内容。培训可以提升员工的工作能力，增强员工的归属感和责任感，提高员工的工作积极性和工作效率。
此外，激励是员工管理制度的重要手段。企业应该根据员工的工作表现和贡献，制定合理的激励机制。激励可以包括薪资激励、晋升机会、福利待遇等方面的内容。通过激励机制，可以激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，绩效评估是员工管理制度的衡量标准。企业应该制定科学的绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献，进行绩效评估。绩效评估可以反映员工的工作能力和工作态度，为员工的职业发展提供参考和指导。
综上所述，公司员工管理制度对于企业的发展具有非常重要的意义。通过完善的员工管理制度，可以提高员工的工作积极性和工作效率，提升企业的竞争力和核心竞争力。因此，企业应该重视员工管理制度的建立和完善，为员工提供一个良好的工作环境和发展空间。
公司员工管理制度 篇二
随着企业的不断发展，员工管理成为企业管理的重要一环。一套完善的员工管理制度对于提高企业的综合竞争力、激发员工的工作积极性和提升企业效益具有重要意义。下面将从人力资源规划、招聘、培训和绩效管理等方面介绍公司员工管理制度的内容。
首先，人力资源规划是员工管理制度的基础。企业应该根据自身的发展需求和战略规划，制定人力资源规划，明确所需的人力资源数量和结构。通过合理的人力资源规划，可以确保企业有足够的人力资源支持业务的发展，并避免人力资源的浪费和缺乏。
其次，招聘是员工管理制度的核心环节。企业应该根据岗位需求，制定招聘计划和招聘流程。招聘计划应该明确招聘的人数和要求，并制定招聘渠道和方法。招聘流程应该规范和科学，包括简历筛选、面试和录用等环节。通过规范的招聘流程，可以筛选到适合企业发展的人才，提高员工整体素质。
此外，培训是员工管理制度的重要环节。企业应该根据员工的工作岗位和需求，制定相应的培训计划。培训内容可以包括岗位技能培训、沟通协作培训、职业发展规划等方面的内容。通过培训，可以提升员工的工作能力，增强员工的归属感和责任感，提高员工的工作积极性和工作效率。
最后，绩效管理是员工管理制度的重要环节。企业应该制定科学的绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献，进行绩效评估。绩效评估可以反映员工的工作能力和工作态度，为员工的职业发展提供参考和指导。同时，绩效评估也是激励员工的重要手段，可以通过绩效奖励和晋升机会等方式，激发员工的工作热情。
综上所述，公司员工管理制度是企业管理的重要组成部分。通过完善的员工管理制度，可以提高员工的工作积极性和工作效率，提升企业的综合竞争力和核心竞争力。因此，企业应该注重员工管理制度的建立和完善，为员工提供一个良好的工作环境和发展空间。
公司员工管理制度 篇三
公司员工管理制度
第一个例子:跟两个朋友合伙开了家小网络公司，一开始没有太多资金，每个人的水平也不一样，公司业务跟技术又互相关联，都是股东而且还都在公司上班，还要把工资发的公平，薪金制度如何制定，这既是股东又是员工的该如何管理？真是件头疼的事，望给提供点参考，深表谢谢大家看法:
1 从一个律师的角度，我认为有一个问题要非常清楚地同各个股东约定：
各方的双重身份及因此双重身份所导致的不同关系和利益取向。
简单说，每个股东依据出资可以享受股东的相应权利，这是公司章程里是有约定的。如果该股东同时又是公司员工，依据其在公司中的岗位，一定要有一份清楚的报酬、奖金的领取方式和标准。这是依据其工作原因所得，与股东身份无关。
很多小公司开始创业时大家努力合作，甚至不计报酬，一旦有收益就很容易产生这样那样的纠纷，出力大的觉得没有得到应得的，出力小的觉得大家都是股东，凭什么你要多拿？然后公司就惨，所以这个问题一定要在最初阶段明确。我认为是最重要的。
因为是律师，所以从法律角度讲了一个问题。如果在北京有这方面的相关需要，可以联系我提供帮助，联系方式在资料里有。
其它的管理方面的事情还是同你的管理同业去沟通吧。
第二个例子:小企业应该怎样管理 我在一家私营小企业干销售多年，老板今年让我负责全面工作。但因为这么多年来厂里一直没有什么制度，都是老板娘像开杂货店一样管理着。我也没有什么管理经验，特向有经验的老师请教。
公司概况：生产注塑产品，主要是方向盘。有员工50人，技术人员3人，车间主任兼保管3人。有3个生产车间，仓库若干。上3班。
1、第1车间加工方向盘骨架，方向盘里面是一个铁制的骨架，骨架由中心头，连接柱，连接板，外圈等组成。所有这些都在这个车间加工。有冲床，车床，拉床，缠圈机，电焊机等。工作流程是:冲床下各种料供给缠圈者和最后焊接者。拉床供给焊接者。由焊接者最后完成整个骨架。 问题：都在一个车间，有随干随用，仓库有限，只有成品骨架入库保管，其他没有入库，又太杂，不知怎么管理。也不知道班产量是多少，只是按天计算工资，干多干少也不知道。反而伤了员工的积极性。
2、第2车间是注塑车间。负责方向盘的注塑，和各种附件及其他注塑产品的加工。从第1个车间领骨架，加工后部分入库部分给第3车间。因为是3个车间的中间环节，我又不知道怎么和其他车间衔接。问题：领骨架，退骨架，及出现问题两个车间主任怎么管理。发给第3车间的产品出现问题怎么追究生产者的责任。
3、第3车间组装车间，负责组装方向盘，及其他组装件。问题：组装计划变化大，所需的零件太多，物资难管理。人员调动太大，难记工。
大家看法:
1在大多数的小企业是普遍存在的.我们公司也是.我想我也没能力回答好你的问题.但我可以给你提几个建议:
(1)关于制定个人产量.可以举行个劳动技能大赛,根据最后优秀工人的产量来指定员工的定额,当然，一定要制定得合理,不能过低,也不能太高.把握住度.
(2)关于东西的乱摆放.其实这是个大问题,一是直接影响公司形象,二是很容易造成零件误用,造成生产事故,其次员工在这样的环境下很容易产生工作消极状态,怠工浪费原材料等.其实现场管理是个大问题,日本的5S现场管理法你可以学习一下.
(3)关于零件的存储领用摆置最好你亲自到车间深入一下，发现问题所在,然后想办法解决,可听取老员工老师傅或者你认为合理的建议.
(4)关于生产的零件半成品成品在各工序流通时,你可以设计一个简单的卡片,当上道工序流入下道工序时,下道工序检验产品确实没问题,然后签字领用,若发现问题,则注明,根据情况拒领或部分领用。
其实很多规章制度很多是从实际工作中一点点总结出来的.相信你通过实际工作,会做得很好.
我觉得你上任后首要工作应该是:
(1)以稳定为主,尽量不要调整领导班子,待稳定后再根据自己的观察进行任免
(2)严抓现场管理,仓库保管领用制度
(3)制定各项规章制度(你点出问题所在,可让各项工作的负责人进行制定,你再评审,只要你分工明确了,出了问题就找主要负责人)
(4)给员工制定定额,提高他们的积极性好了，就说到这,都是自己的见解,希望共同学习.
2雀虽小五脏俱全,不论企业大小, 基本管理方法大同小异. 既是管全面, 必须要了解: 原料 (储备 质量 后期预测); 设备 (检修 运转); 动力 (风 水 电 气) ; 安全; 大致的成本构成; 资金运转状况; 熟知工艺流程; 熟知各岗位操作要领; 规章制度和定额要求必须建立健全; 产品各等级标准和产品销售形势. 总之, 你要当一个没有副厂长的正厂长. 真是个锻炼的好机会.
既然是领导, 就要有凝聚力, 知人善任必不可少. 至于用什么方式? 有身先士卒型的, 有恩威并施型的, 则要根据你自己的特点选择.但不管什么型,没有规章制度给你撑腰也不行.
顺便说一句, 既然老板让你管, 你得和老板把丑话说在前头:为了企业,六亲不认(这是民企最大的毛病).
按道理说,不在几个主要岗位上干过几年,抓好全面工作很难,既然把你放在这儿,祝你成功.
3看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的，对于第一个车间杂乱现象，首先要把生产设备的位置合理布局，那么各种物料就可以就近原则摆放，只是第一步改进，然后在可以参考5S管理，三车间的职责可以在输入和输出两个节点控制，通过控制点的`输入和输出，职责也就转移。 个人成绩的衡量是个灵活的考察因素，比较复杂。
小企业信息传递链条短，受市场环境影响大，信息收集处理能力弱，绩效考核相应要突出人性化、灵活性和可操作性。
适当的绩效考核是企业运营的催化剂，能充分调动员工的积极性，让员工的个人目标最大程度地配合公司整体目标，从而使公司的目标得到实现。让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考核该如何开展。
独特的绩效考核特征相比大型企业，小企业有自己的特点：首先，人数相对较少，信息传递链条较短，不容易失真；其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大；再次，没有完善的管理信息系统，信息收集处理能力相对较弱。
这三大特点决定了小企业绩效考核的特征：人性化、灵活性、可操作性。
小企业信息传递链较短，不容易失
小企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽量使用目前可操作的，或者适当努力之后就可以得到的数据。
1,先抓人,把各车间技术骨干抓好由他们各负好各自环节的则。
2,核定工时。
3,按技术含金量和体力消耗量核定工时的含金量。
