染雾如何管理员工离职？篇一
在一个公司中，员工的流动是一种正常的现象，而员工离职则是不可避免的事情。作为管理者，如何妥善地处理员工离职问题是一门必须掌握的技巧。下面将从三个方面介绍如何管理员工离职，希望对各位管理者有所帮助。
首先，及时沟通和了解员工的离职原因是非常重要的。在员工提出离职申请后，管理者应该第一时间与员工进行沟通，了解其离职的原因。这对于管理者来说是非常重要的，因为只有了解员工离职的原因，才能从根本上解决问题，避免类似情况再次发生。同时，及时沟通还可以帮助管理者了解员工的真实想法和感受，以便更好地改进和优化公司的管理制度。
其次，要以积极的态度对待员工的离职，并为员工提供必要的支持。员工离职虽然对公司和团队来说是一种损失，但管理者不能因此而产生负面情绪或对员工有任何不友好的行为。相反，管理者应该以积极的态度对待员工的离职，并在员工离职前提供必要的支持。这包括为员工提供离职手续的帮助，如签署离职协议、办理相关手续等，以及为员工提供职业发展建议和引荐。
最后，要做好离职员工的交接工作，保证工作的连续性和稳定性。员工离职后，留下的工作需要被他人接手，因此管理者要做好离职员工的交接工作，确保工作的连续性和稳定性。这包括准备离职员工的工作手册，详细记录员工的工作内容和进展情况，以便后续的接手人员能够快速上手。同时，管理者还应该与接手人员进行沟通，介绍离职员工的工作情况和要求，确保接手人员能够顺利接管工作。
总之，如何管理员工离职是每个管理者都需要面对的问题。通过及时沟通和了解员工的离职原因，以积极的态度对待员工的离职，并做好离职员工的交接工作，可以有效地处理员工离职问题，保持工作的连续性和稳定性。希望以上的建议对各位管理者有所帮助。
如何管理员工离职？篇二
在企业管理中，员工离职是一个无法避免的现象。对于管理者来说，如何妥善地管理员工的离职是一项重要的任务。本文将从组织的角度出发，介绍如何更好地管理员工的离职流程，以保证企业的稳定运营。
首先，建立完善的离职流程是管理员工离职的基础。一个完善的离职流程可以帮助管理者更好地处理员工离职的各种问题。这个流程应该包括员工提出离职申请后的沟通和了解、离职手续的办理、工作交接和知识转移等环节。同时，流程中还应该明确各个环节的责任人和时间节点，以确保流程的顺利进行。通过建立完善的离职流程，管理者可以更好地管理员工的离职，避免因离职而带来的混乱和不确定性。
其次，要重视员工的离职反馈和经验总结。员工离职后，他们对于公司的评价和建议是非常宝贵的。管理者应该与离职员工进行深入的交流，了解他们对公司的看法和建议，以便及时进行改进和调整。同时，管理者还应该组织离职员工的离职经验总结，以便后续的员工或管理者可以借鉴和学习。通过重视员工的离职反馈和经验总结，可以不断完善和优化企业的管理制度，提高员工的离职率。
最后，要保持良好的离职文化和品牌形象。员工离职是一种正常的现象，但管理者要注意在离职过程中保持良好的离职文化和品牌形象。这包括以积极的态度对待员工的离职，为员工提供必要的支持和帮助，以及保证员工离职后的个人隐私和权益。通过良好的离职文化和品牌形象，可以提高员工对企业的认同感和忠诚度，减少员工的离职率，维护企业的稳定和发展。
总之，管理员工的离职是企业管理中不可或缺的一部分。通过建立完善的离职流程，重视员工的离职反馈和经验总结，以及保持良好的离职文化和品牌形象，可以更好地管理员工的离职，确保企业的稳定运营。希望以上的建议对各位管理者有所帮助。
如何管理员工离职？ 篇三
迷思二：别人的成功经验可学吗?
一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高;在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。
企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。
现实：除了GE，谁都不是“GE”!
事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗?
企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面?
这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。
再如，人家的基薪和奖金比例怎样?和什么挂钩?别人的“强制分布”和绩效管理是如何联用的?他跟你一样花了那么多的培训经费?像你一样不给其它部门或岗位试用的机会?跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务?不一而足。
如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了!用其一人，知其一部;用他的一个“团队”，我岂不知其全部了?!
案例：模仿英特尔的代价……
TechCo(化名)是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础
有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资源实践。然而TechCo却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。
尽管TechCo的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师;尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。
实际上，这种激励方式根本不符合TechCo的策略与文化。结果，TechCo发现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为TechCo的工作无法满足他们创新的渴望。
TechCo管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成长起来的工程师。而TechCo参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。所以，这对于TechCo公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。(关于“通用人力资本”与“企业专门人力资本”的详解，见我刊2005年第3期45页。)
最后，我们要注意到，TechCo公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励机制并不匹配。TechCo没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。
迷思三：竞争优势应依赖团队吗?
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。
出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心(包括人力资源)体系在。
迷思四：员工离职都是成本吗?
和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。
比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人;员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累;员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。
因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业?
