染雾华为员工关怀案例报告范文 篇一
华为员工关怀案例报告
背景介绍
华为作为中国最具影响力的科技企业之一，一直致力于为员工提供良好的工作环境和福利待遇。本文将以华为员工关怀案例为例，探讨华为在员工关怀方面的做法和效果。
案例描述
华为一直关注员工的身心健康，为此公司提供了一系列的员工关怀项目。比如，华为为员工提供了完善的健康保险，包括医疗、意外和重大疾病保险，确保员工在遇到突发状况时能够得到及时的救助和治疗。此外，华为还为员工提供了灵活的工作时间安排和假期制度，让员工能够更好地平衡工作与生活。
华为还非常注重员工的职业发展。公司设立了各种培训机会，为员工提供专业知识和技能的提升。此外，华为还鼓励员工参与内部创新项目，提供了丰厚的奖励和晋升机会。这些措施不仅能够激励员工的积极性，也为员工的职业发展提供了更多的机会。
效果评估
华为关注员工的健康和福利，有助于提高员工的满意度和忠诚度。根据调查数据显示，华为的员工满意度较高，并且员工的离职率相对较低。这表明华为的员工关怀措施得到了员工的认可和支持。
此外，华为的员工关怀措施也有助于提升员工的工作效率和创新能力。员工在获得良好的福利待遇和职业发展机会的同时，也会更加投入到工作中，提高工作质量和效率。此外，华为鼓励员工参与创新项目，不仅能够激发员工的创造力，也为公司的创新提供了源源不断的动力。
结论
华为员工关怀案例展示了华为作为一家优秀企业在员工关怀方面的良好实践。通过提供完善的福利待遇和职业发展机会，华为不仅提升了员工的满意度和忠诚度，也促进了员工的工作效率和创新能力。这对于华为的可持续发展和竞争力提升具有重要意义。
华为员工关怀案例报告范文 篇二
华为员工关怀案例报告
背景介绍
华为作为中国最具影响力的科技企业之一，一直以来都注重员工的关怀和培养。本文将以华为员工关怀案例为例，探讨华为在员工关怀方面的做法和效果。
案例描述
华为非常重视员工的身心健康，为此公司提供了一系列的员工关怀项目。首先，华为为员工提供了全面的医疗保险，确保员工能够得到及时的医疗救助和治疗。此外，华为还为员工提供了健身房和运动场所，鼓励员工积极参与体育锻炼。
华为还注重员工的职业发展。公司设立了多个培训项目，为员工提供专业知识和技能的提升。此外，华为还鼓励员工参与创新项目，并提供了丰厚的奖励和晋升机会。这些措施既能激励员工的积极性，也为员工的职业发展提供了更多的机会。
效果评估
华为的员工关怀措施得到了员工的广泛认可和支持。根据调查数据显示，华为的员工满意度较高，并且员工的离职率相对较低。这表明华为的员工关怀措施能够有效地提高员工的满意度和忠诚度。
此外，华为的员工关怀措施也有助于提升员工的工作效率和创新能力。员工在获得良好的福利待遇和职业发展机会的同时，也会更加投入到工作中，提高工作质量和效率。华为鼓励员工参与创新项目，不仅能够激发员工的创造力，也为公司的创新提供了源源不断的动力。
结论
华为员工关怀案例展示了华为作为一家优秀企业在员工关怀方面的良好实践。通过提供全面的福利待遇和职业发展机会，华为不仅提升了员工的满意度和忠诚度，也促进了员工的工作效率和创新能力。这对于华为的可持续发展和竞争力提升具有重要意义。
华为员工关怀案例报告范文 篇三
华为企业管理案例分析论文
摘要：
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。
关键词：华为
绩效管理
案例分析
一、华为的绩效管理
1、抓绩效考重点：
（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。
（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。
（4）关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。
比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。
（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。
（6）员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二岗位职责；三是基本流程和客户。
二、系统的考核导向体系
1、商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重规转化为现实的能力
（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。
（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。
（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。
2.责任结果导向（责任加结果）
（1）华为公司对绩效的定义是绩效仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价的时候要看结果，以结果为导向。华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。
（2）华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时对高、中级干部、尤其是高级干部要逐步实行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高，所做工作的影响越长进，短期考评，重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。
3.以考核为中心
华为考核的目的是促进业务的成功，考核主要的侧重点是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性，使得员工努力工作，作为企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而且不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢而为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，求全责备。”
4.考核机制倒过来
把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，尽力将运营效率再提升。
从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重规PBC制定，逐层目标分解，幵成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。
参考文献：
蒋维华.全球化条件下中国企业经营思维模式的系统构建[J].国际经济合作，2009.（03）.
华为员工关怀案例报告范文 篇四
愿景突客观理智析外企业未期望作用： 1.重视机确认 2.使企业团结整体 3.明白企业竞争优势 4.指导企业战略 5.客户、供应商等合作伙伴提供期望能 案例： 联想公司具理智愿景要进入际市场进行系列组织决议决定通并购IBM电脑作自进入际市场条件 企业使命（mission）指企业存理由与所追求价值实质企业使命企业产经营提供系列原则、向哲定义组织发展向道路；规定组织所展业务；并组织员工紧密结合起共同目标奋斗 案例： 沃尔玛公司—— 给普通百姓提供机使能与富买同东西 微软公司—— 致力于提供使工作、习、更加便、丰富电脑软件 华公司—— 聚焦客户关注挑战压力提供竞争力通信解决案服务持续客户创造价值 hp公司—— 创造信息产品便加速类知识进步并且本质改善及组织效能 些公司都自企业使命些使命使公司员工决策者明白自该干干同向消费者潜消费者明白企业社责任相信该企业产品服务
华为员工关怀案例报告范文 篇五
华为现在已经发展成为一家全球知名的高科技公司，但是华为到现在也没有上市，那么华为不选择上市的原因到底是什么呢？下面我们来分析一下。
不想被资本所左右
华为一直坚持不上市，就是不想被资本所左右。一般来说，资本是逐利的，是想赚钱的，是想要回报率的，这样的情况下，资本的力量可能跟企业的愿景和理想就会存在差距，就有可能导致企业不能够静下心来做好技术和研发。
而我们从华为30多年的发展历程来看，华为就是坚持自己的理想和信念，依靠自身的研发实力，笃定发展理念，投资巨额资金研发芯片，投资巨额资金研发手机，这样才有现在海思芯片和华为手机的崛起。
而如果华为上市，那么很大可能资本是逐利的，是非常想赚钱的，可能会让华为去做房地产或者其他产业，而根本就不会投入巨资研发芯片，可能也不会投巨资研发手机，那么可能就没有现在的华为了。
这个可以参考联想的发展，联想上市很早，但是到现在联想研发的投入可能还是不算大。因此，华为坚持不上市，就是不想被资本说左右。
不上市是为了保持华为的凝聚力和活力
华为不上市是为了保持华为的凝聚力和活力。现在来说，华为股权已经高度分散了，华为大概有9万多人拥有华为公司股权，即使是任正非也就是持有1%的华为股权，这样的股权结构是为了保持华为公司的凝聚力和活力。
现在华为股权并不是终身制的，如果你在华为干得好，那么就能够获得股权，获得分红的权利。但是如果你离开了华为，那么华为也会按照股权规定，按照一定的价格回购股权，这样华为一直能够通过股权激励华为员工前进。
但是如果华为上市，对于公司来说，好处是不多的。一个是持有华为股份的那一拨人，一下子成为了巨富，可能因为太富裕了，而失去了奋斗的精神。而对于其他再进华为的员工来说，一般就不会再有股权激励了，可能对员工激励的幅度就会减弱。因此，华为上市，对于公司来说，好处不算多。因此，华为不上市是为了保持华为的凝聚力和活力。
华为员工关怀案例报告范文 篇六
自主创新案例——华为
在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！
一．综述
华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断
是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70％。
如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身 “全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。
技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。
2.技术引进、吸收与再创新
实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。
目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。
任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。
3.先进的企业内部管理体系
但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。
在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。
经过10多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。
在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，快速响应客户需求。同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了23个研究所，与世界领先的运营商成立了34个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。
华为的“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。
其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这个结果的最佳路径。
