染雾酒店成本管理问题浅析的论文 篇一
在酒店经营中，成本管理问题一直是一个重要的课题。酒店作为一种服务型行业，其成本管理对于经营的效益和利润非常关键。因此，本文将从成本管理的角度，对酒店的成本管理问题进行深入浅出的分析。
首先，酒店成本管理面临的挑战是多方面的。首先是人力成本的管理。酒店业务的特殊性使得人力成本占据了酒店总成本的很大比例。然而，酒店的人力成本管理却面临着很多问题，如员工流动性大、招聘难度大等。这些问题不仅增加了酒店的人力成本，还影响了酒店的运营效率。
其次，酒店在成本管理过程中需要考虑的因素也很多。比如，酒店的房间成本、食品成本、设备设施成本等。这些成本因素不仅与酒店的经营规模和服务水平有关，还与酒店所处地区的经济环境、市场需求等因素有关。因此，酒店在成本管理过程中需要综合考虑这些因素，并采取相应的措施来降低成本，提高效益。
另外，酒店成本管理还需要注意的是成本控制的方法和手段。酒店可以通过成本预算、成本核算、成本控制等手段来管理成本。其中，成本预算是一种重要的管理工具，它可以帮助酒店制定合理的成本预期，并对成本进行控制。而成本核算则是对成本进行分类和计算的过程，可以帮助酒店了解各项成本的具体情况，进而采取相应的措施来降低成本。此外，酒店还可以采取一些降低成本的措施，如提高员工的绩效、优化供应链、节约能源等。
最后，酒店成本管理还需要关注成本与效益之间的平衡。酒店的成本管理不能只注重降低成本，而忽视了服务质量和经营效益。因此，酒店需要在成本管理过程中找到成本与效益之间的平衡点，既要降低成本，又要提高服务质量，以达到经营效益的最大化。
综上所述，酒店成本管理问题是一个复杂而又重要的课题。酒店在成本管理过程中面临着人力成本的管理问题、需要考虑多种成本因素、需要采取合适的成本控制方法和手段，同时还需要关注成本与效益之间的平衡。只有在这些方面做好工作，酒店才能实现成本的最大化，提高经营效益。
酒店成本管理问题浅析的论文 篇二
在酒店经营中，成本管理问题一直是一个重要的课题。酒店作为一种服务型行业，其成本管理对于经营的效益和利润非常关键。因此，本文将从成本管理的角度，对酒店的成本管理问题进行深入浅出的分析。
首先，酒店成本管理面临的挑战是多方面的。首先是人力成本的管理。酒店业务的特殊性使得人力成本占据了酒店总成本的很大比例。然而，酒店的人力成本管理却面临着很多问题，如员工流动性大、招聘难度大等。这些问题不仅增加了酒店的人力成本，还影响了酒店的运营效率。
其次，酒店在成本管理过程中需要考虑的因素也很多。比如，酒店的房间成本、食品成本、设备设施成本等。这些成本因素不仅与酒店的经营规模和服务水平有关，还与酒店所处地区的经济环境、市场需求等因素有关。因此，酒店在成本管理过程中需要综合考虑这些因素，并采取相应的措施来降低成本，提高效益。
另外，酒店成本管理还需要注意的是成本控制的方法和手段。酒店可以通过成本预算、成本核算、成本控制等手段来管理成本。其中，成本预算是一种重要的管理工具，它可以帮助酒店制定合理的成本预期，并对成本进行控制。而成本核算则是对成本进行分类和计算的过程，可以帮助酒店了解各项成本的具体情况，进而采取相应的措施来降低成本。此外，酒店还可以采取一些降低成本的措施，如提高员工的绩效、优化供应链、节约能源等。
最后，酒店成本管理还需要关注成本与效益之间的平衡。酒店的成本管理不能只注重降低成本，而忽视了服务质量和经营效益。因此，酒店需要在成本管理过程中找到成本与效益之间的平衡点，既要降低成本，又要提高服务质量，以达到经营效益的最大化。
综上所述，酒店成本管理问题是一个复杂而又重要的课题。酒店在成本管理过程中面临着人力成本的管理问题、需要考虑多种成本因素、需要采取合适的成本控制方法和手段，同时还需要关注成本与效益之间的平衡。只有在这些方面做好工作，酒店才能实现成本的最大化，提高经营效益。
酒店成本管理问题浅析的论文 篇三
酒店成本管理问题浅析的论文
一、我国酒店管理论文成本管理存在的问题。
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的`财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用 在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
（六）重视新技术运用，降低能源成本。
高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提
