染雾采购资料整理归档方案范文 篇一
标题：高效整理采购资料的归档方案
在企业的采购过程中，大量的采购资料需要整理和归档，以便于日后的查阅和审查。为了能够高效地整理采购资料，下面给出一个简单但实用的归档方案。
第一步：资料分类
首先，我们需要将采购资料按照不同的类别进行分类。可以根据采购的物品种类、采购的日期、供应商或者其他相关的标准来进行分类。将资料分类可以帮助我们更加清晰地了解采购的情况，并且方便后续的查找。
第二步：文件命名规范
在归档的过程中，为了方便查找和识别，我们需要对每个文件进行命名。命名规范应该简洁明了，能够清楚地表达文件的内容和归属。例如，可以使用日期+供应商+物品的方式进行命名，这样可以一目了然地知道该文件的相关信息。
第三步：建立文件夹结构
为了更好地组织采购资料，建立一个清晰的文件夹结构非常重要。可以设置一个主文件夹，然后在主文件夹下建立各个类别的子文件夹。例如，可以建立一个名为"采购资料"的主文件夹，然后在该文件夹下建立"物品分类"、"日期分类"和"供应商分类"等子文件夹。这样可以将资料有序地存放起来，方便查找和管理。
第四步：定期整理和清理
为了确保采购资料的整洁有序，我们需要定期进行整理和清理工作。可以每个月或每个季度进行一次全面的整理，将已经过时或不再需要的资料进行归档或者删除。这样可以避免文件过多造成混乱，并且节省存储空间。
第五步：备份和保护
最后，为了防止采购资料的丢失或损坏，我们需要定期进行备份和保护工作。可以将重要的采购资料进行备份，并存放在安全可靠的地方，如云存储或者外部硬盘。同时，可以设置权限和密码保护，以确保采购资料的安全性。
以上就是一个简单但实用的采购资料整理归档方案。通过合理的分类、命名、文件夹结构、定期整理和备份保护等步骤，可以帮助我们更加高效地整理和管理采购资料，提高工作效率和信息的可追溯性。
采购资料整理归档方案范文 篇二
标题：数字化归档方案提高采购资料管理效率
在数字化时代，采购资料整理和归档可以更加便捷和高效地进行。下面给出一个数字化归档方案，以提高采购资料管理的效率。
第一步：电子文档化
将纸质的采购资料转化为电子文档是数字化归档的第一步。可以使用扫描仪将纸质资料扫描成电子文件，然后保存在电脑或者服务器上。电子文档可以方便快捷地进行查找和整理，避免了纸质文件的繁琐和占用空间的问题。
第二步：文件命名和标签
在进行数字化归档时，为了方便查找和识别，我们需要对每个文件进行命名和标签。命名规范应该简洁明了，能够清楚地表达文件的内容和归属。可以使用关键词、日期、供应商等信息进行命名。同时，在文件的属性或者标签中添加关键词和标签，以便于更加准确地进行搜索和筛选。
第三步：建立文件夹结构和索引
数字化归档需要建立一个清晰的文件夹结构和索引。可以根据采购的物品种类、采购的日期、供应商或者其他相关标准来进行分类和建立文件夹。同时，可以建立一个索引文件或者数据库，记录每个文件的相关信息，以便于快速检索和定位。
第四步：云存储和备份
为了提高采购资料的安全性和可靠性，可以将电子文件存储在云端。云存储可以保证资料的备份和安全性，同时还可以实现多设备的共享和协作。此外，还要定期进行备份，以防止资料的丢失或损坏。
第五步：权限管理和安全保护
为了保护采购资料的机密性和完整性，需要设置权限管理和安全保护措施。可以根据不同角色和职责，设置文件的访问权限，以确保采购资料只能被授权人员访问。同时，可以加密或者设置密码保护，防止非授权人员获取和篡改文件。
通过以上的数字化归档方案，可以更加高效地管理和整理采购资料。数字化归档不仅节省了时间和空间，还提高了资料的可追溯性和安全性，为企业的采购工作带来了便捷和效率。
采购资料整理归档方案范文 篇三
招标过程中所有的文字资料（含电子资料）、视频资料都是档案资料的组成部分，在项目完成后都必须整理归档。公司设立档案室和档案管理员，公司所有项目（含分公司项目）都必须统一归档，分公司项目除未中标人投标文件在分公司就地保管外，其余档案必须由总公司统一归档管理。分公司撤销时，未到期的未中标投标文件必须统一交到总公司档案室，才能办理撤销手续。各分公司应对自行保管的档案参照总公司的要求妥善保管，总公司将不定期的对各分公司保管的档案进行抽查。
总公司项目，在项目分成前必须完成档案资料的归档。分公司项目在签发中标通知书前必须完成除中标通知书外的所有档案资料的归档，在下个项目资料归档前将该项目的中标通知书归档。有总公司外派人员的分公司，该外派人员兼任分公司档案管理员，分公司档案管理员应督促分公司及时将应由总公司统一管理的档案包括电子资料及时交回总公司。
监管机构资料备案时间：
1、电子资料
2、除未中标人投标文件外的所有档案资料，资料整理时应注意按过程顺序整理，特别是招标过程比较复杂的.项目。
档案盒：除未中标人投标文件外的所有档案资料必须装入专用档案盒，档案盒盒脊上贴上相应的标签，保存期限为15年。
湖南省政府采购项目档案资料档案盒内应设盒内目录不装订，单独装订成册的资料首页设册目录，标注册内编码（用号码机编码），档案盒内资料一般包括如下资料：
盒内目录
备案资料
招标文件
投标文件正本
中标通知书
资料移交登记表
客户反馈意见表
其它资料
成册的资料要求胶装（中标通知书、资料移交登记表、客户反馈意见表不装订）。
公开招标采购归档盒内目录：
邀请招标采购归档盒内目录：
项目负责人： ｘｘ
日期：ｘｘ年ｘｘ月ｘｘ日
采购资料整理归档方案范文 篇四
采购的计划工作过程开始于从每年的销售预测、生产预测、总体经济预测中获得的信息。销售预测将提供关于材料需求、产品及采购后获得的服务的总的测量;生产预测将提供关于所需材料、产品、服务的信息;经济预测将提供用于预测价格、工资和其他成本总趋势的信息。
在许多公司中，不到20%的采购需要占用了超过80%的采购资金。将总的预测分解才特定的计划，然后为每一个重要的'需求制定有效的价格和供应预测。
材料消耗量的估计分为月度和季度，将估计数据与库存控制数据进行核对，而库存控制数据的确定考虑了采购提前期及安全库存量。然后，将这些估计值与材料的价格趋势和有效的预测相联系，制定出采购计划。然后预计材料供应充足，价格可能下降，那么采购政策就可能是将库存减少到经济合理的最低水平。相反，如果预测到材料供应少，价格有上升的趋势，明智的采购政策将是确保有足够的库存和合同，并且将会考虑购买期货的可能性。
这一步骤早期是用于原材料及零部件采购的，在预测影响零部件的价格和供应有效性的趋势时，要考虑到预测的零部件供应行业的生产周期。
主要需要可以分为相关产品组。对主要现吗预测的分析模式可应用于相关产品组。
在每个月/季末将每一个项目或相关产品组的数量及估计资金费用制成图表，并据此对采购计划进行修改，每个采购员对其负责的项目进行分析，他们建立了在计划期内指导其活动的目标，价格可能会因此被进一步修订。
例如新设施的建设或以前没有生产过的新的主要产品的制造计划，当需要新的设备或产品时，就会产生时间上的不确定性，制定采购计划工作就会很困难。
采购资料整理归档方案范文 篇五
职位分析
职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价
职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
薪资调查
薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
薪资定位
薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。
薪资结构设计
薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
实施和修正
薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。
不同职位有不同职位的级别，一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把_级_的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。
具体而言，工资系统设计可采用如下方法：
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。
薪酬设计的方法
首先，明确公司的总体薪酬策略；
根据职位职责、价值、对公司的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；
根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；
指导企业建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；
根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；
设计薪酬福利管理体系，建立具有竞争性和公平性的激励机制。
对于核心团队成员，设计长期激励方案，实现长期共同发展。
薪酬设计需要注意的问题
1、结合企业实际，科学地确定管理岗位在薪酬分级中的地位。许多企业在设计薪酬时，把管理岗位作为最重要的薪酬分级依据，为了获得高薪，人们都希望能挤上
管理的独木桥，但是毕竟管理岗位是有限的，更多的是专业技术岗位，尤其是在科技型企业中，单纯采用以行政级别来确定各人的薪酬，容易导致高技术水平的专业技术人员由于职业发展瓶颈的限制，而转向自己并不擅长的管理岗位以求获得高薪，或者干脆以跳槽实现自身价值的更高体现。因此，在设计薪酬时要充分考虑各种影响企业生产率的因素，降低管理岗位在薪酬分级中的重要程度。
2、避免平均主义。有些企业的工资单元很多，但是每个单元各种类别人员的差别很小，尤其是各人均等的基本薪酬以至于每个人的薪酬总额相差无几；或福利所占比重很大，这是一种变相的平均主义。平均主义的最大缺点是缺乏激励，会挫伤一部分能力强、绩效高的员工的积极性，导致的结果是他们减少自己的工作投入或跳槽。因此，设计薪
酬时要突出重要薪酬因素。
3、薪酬结构过于复杂。影响薪酬水平的因素很多，在设计薪酬系统时把所有因素都考虑在内是不现实的，也是完全没有必要的，甚至会适得其反。有的薪酬系统有多个工资单元，每一个单元都设有几个不同等级标准，看起来这样的薪酬系统考虑得全面，但实际上选择太多等于没有选择，一个试图激励所有人的系统等于没有激励任何一个人。
4、奖金和福利计划缺乏弹性。奖金和福利计划缺乏弹性，没有随着员工的业绩和能力进行动态变化，容易在员工中形成消极观念，这种定期的一成不变的奖金和奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，甚至会引起员工的不满情绪。
5、薪酬支付缺乏透明性、公开性。目前很多企业都实行薪金保密制度，任何员工都不知道其他人的薪酬水平，保密的薪酬制度之所以在企业盛行，是因为它可以给管理者和员工都减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。但是保密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，从而产生不满情绪；而且薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得的公正性。企业进入成熟期后的薪酬福利设计，应该更加注重将分配制度、员工激励和留住人才紧密地结合起来。与此同时，还要将各分配制度与企业倡导的业绩文化相结合。
采购资料整理归档方案范文 篇六
企业在不断探索物资采购的最优管理模式中，针对采购性质、对象、价值等方面，其使用的策略是不同的。如何最大限度地满足企业的各种需要是对ERP软件适应性提出的挑战。
一、物资采购的对象
首先我们要明确企业物资采购的对象有三种：生产所必需的直接原材料和零部件；维持生产活动持续进行的辅助间接物料（包括备品备件、计量器具、检测设备等）；维持企业运作所需的行政性日常用品。通常把第一种随着产品转移的物料称为生产用物料，其特点是：供应商相对固定，价格稳定，相对定期定量，数量大。把后两种为组织生产服务的物料称为间接物料，其特点是：供应商不定，价格波动大，不定期不定量，数量相对要小。
二、物资采购的策略
在企业物资采购活动中，根据采购物资的价值、采购周期、供应商类型等不同的因素，所采用的采购、供应策略是不同的，目的是利用最小的采购成本，采购到保质保量的物资，以保证生产的所需。
1、从价值的角度考虑
可以有高、中、低三种。这三种物资对库存资金占用的影响是不同的，因此采用的采购策略不能完全一样。
高价值的物资：一旦出现积压，对库存资金的占用就会增大，影响流动资金的使用，一般采用按需订货的原则。
中价值的物资：从降低每次采购成本考虑，采用最小批量的原则；在制定最小批量时，要考虑均衡生产时的常规消耗量。
低价值的物资：由于该物资的存储对库存占用资金的影响不大，采用固定批量或者经济批量原则；批量的大小要考虑物资消耗的速度和采购成本之间的平衡。
2、从采购周期的长短考虑
由于采购物资在市场上的供应量不尽相同或者是进口零部件，造成了采购周期相差较大，甚至只有年度1或2次订货的现象。那么采购周期长的物料，通过年度生产计划对物料的总体需求，采用预测方式进行采购；采购周期短的物料，可以根据MRP的采购需求计划进行指导采购。
3、从供应商的角度考虑
物资采购过程中面对供应商大的分类有两种，就是固定的和临时的。固定供应商物资占企业采购物资的绝大多数，是保证生产供应、降低采购成本重要的因素。根据供应物资的使用性质和生产组织形式，可以通过两种方式进行采购。以协议的方式签订年度的总订货量和单价，随时发出供货指令进行供货；以明确的订单进行阶段性的供货。临时供应商的物资采购主要来源于新产品设计、生产急需、设备维护等。特点是数量小、重复性小。一般采用合同或者现金方式、直接批量进行采购。进入讨论组讨论。
根据企业生产产品的系列和种类的差异程度，所涉及到的原材料和零部件从适应性上讲，可以分成通用物资和专用物资。通用物资可以在多个产品上得到使用，造成积压的可能性不大，可以采用批量采购政策（批量的大小要平衡该物料消耗的速度、采购成本、价值、采购周期等；批量政策可以根据物料性质细分：最小批量、最大批量、周期批量、固定批量等）；专用物资是在个别产品上专用，计划不好将造成库存积压，一般按订单需求量进行采购。如果该专用物资与生产批次相关，并对安全性能做破坏性实验时，订单的需求量要考虑实验破坏量，也就是质量保证的批次独立需求。
4、从需求来源考虑
对于价值低和通用的物资是以库存储备水平作采购依据，与阶段性生产产品无关，一般采用订货点，以合同方式进行采购；大部分物资与生产产品有关，来源于生产计划的相关需求，一般采用标准的MRP算法进行需求的核算，以合同方式进行采购；大批量的重复生产方式，对物资的需求是快节奏的，一般是固定供应商，通过协议进行约束，日常供货通过订单指令进行，直接送到生产现场，实现零库存生产。在上述三种情况外，还包括一种人为决策的实际需求，这种需求是根据具体的事件或者是定期的预计消耗产生的需求，一般采用临时和现金采购的方式进行。
5、从物资属性考虑
在采购物资中，由于其属性的不同对采购策略也存在一定的影响。具有实效性的物资，将根据消耗的速度和失效期限确定采购数量；具有危险性的易燃易爆物资，一般采用最大储备量进行分批采购限制；体积大或者是存储实体受限制的物资，按照直接批量会影响库存的存放，一般采用最大储备量进行分批采购限制。
三、物资采购策略模型建立
通过上述物资采购策略的分析，我们会看到针对不同的方面其采购策略是不同的，是受多方面因素制约的，不只是一个指标因素决定的。
在模型建立的过程中，应该从两个方面进行考虑，一个是采购计划编制影响的因素，它是解决各种物资采购形式中的采购计划数量问题。其次是对物资采购策略的有效控制和如何从采购计划变成采购合同或者是订单。
影响采购计划编制的关键因素
采购周期：
对需要进行周期性采购的物资进行归类，并制定相关的采购周期（周、旬、月、季、半年、年、自定义）、间隔时间。
计划方式：
定义各种采购物资的计划编制方式（周期预测、订货点、MRP、JIT直供）。
订货点：
定义使用订货点方法进行采购的订货点数值。
批量政策：
定义各种采购物资的批量政策（最小批量、最大批量、固定批量、周期批量、固定周期批量、经济批量、直接批量、最大储备量）。
批量值：
如果采用的是非直接批量，定义相关批量政策的数值或者是批量限制值。
分批原则：
如果采用任务分批，要定义分批的原则，两批任务的间隔时间。
取整倍数：
对于必须按照一定的批量单位或整数进行采购的物资，定义其采购的数量原则（按打、箱等）。
批破坏量：
定义需要进行破坏性检验的计划补充量。
加强控制和计划转订单的关键因素
供应商分类：
从物资供应的角度，将其分成固定和非固定两种，只有固定供应商才有可能进行合同的自动生成。
供应商物资：
分配固定供应商能够及时供应的物资，为实现计划到订单的转换作准备。
ABC分类：
定义物资的ABC分类，有效地控制在制定采购政策时，是否违背了相应的采购策略。
物料属性：
定义其需要进行分类监控的属性数据（包括：有效性、危险性、受限制性、一般性等）
只有了解不同企业对物资供应的需求，合理地设置影响因素和应用对象，才能建立一个完整的计算机应用实现模型，模型建立中要充分考虑系统间的集成性，这样的应用系统才能更大程度地适应企业实际需要。同时，作为项目的实施同样是重要的。作为企业应用，要把握先定性后定量的原则。在定量的过程中，要
年月物资采购计划年月日
编物资名称规格单数量估计金额要货采购目的号型号位库存最低储备月消耗计划采购单价日期用途和原因总经理财务经理 采购尺寸：21CM×29CM
比例：1：1表格一式三联，一_经理，一联财务部经理，一联采购
